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Case History & Inchieste
 

25/09/2017

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di Ruggero Vota

C'è anche il digitale nel rilancio di Miroglio Fashion

Con l’arrivo a ottobre 2016 del nuovo Amministratore Delegato e Direttore Generale dell’azienda, Miroglio Fashion si è lasciata alle spalle un lungo periodo di difficoltà e oggi punta a differenziarsi dalla moda massificata.

Hans Hoegstedt

Miroglio Fashion era come una pianta che aveva bisogno di acqua per riprendersi e rifiorire, e questo significa che dentro all’azienda da sempre abbiamo molte energie positive che devono essere valorizzate per il bene di tutti”. Così Hans Hoegstedt, di origine svedese ma italiano per amore, nuovo Amministratore Delegato e Direttore Generale di Miroglio Fashion da ottobre 2016, una società controllata dal Gruppo Miroglio che in questi giorni ha festeggiato i 70 anni di attività. Una storia di eccellenza che oggi incrocia una strategia di innovazione che è fortemente focalizzata sul digitale e che per l’azienda piemontese di Alba significa un’importante cambiamento. L’innesto di una nuova visione, dopo anni di ‘ottimizzazione’, ha subito funzionato, portando i risultati del primo trimestre del 2017 a un +18%, trend confermato anche nel secondo quarter. Ma questo è solo l’inizio della nuova storia che vuole scrivere Hans Hoegstedt, e che ci racconta in questa intervista.

Perché un manager internazionale, di origine svedese, ha deciso di vivere e lavorare in Italia?
Ho avuto la fortuna di vivere e lavorare in sette Paesi molto diversi tra loro e in questo mio viaggio in giro per il mondo ho avuto anche la fortuna di incrociare una spettacolare donna italiana, oggi mia moglie. Grazie a lei ho scoperto questo Paese meraviglioso che è senza dubbio il più bello del mondo... Molti italiani non si rendono conto di questo. Ho deciso quindi di mettere le basi in Italia e di abbracciare un modello di vita italiana che è anche molto sociale, e forse poco svedese in certi momenti. In Italia mi sono sempre trovato bene.

Prima del suo attuale incarico, nella sua carriera ha lavorato in aziende sia internazionali sia italiane. Quali differenze ha trovato?
La creatività e la capacità di trovare delle soluzioni anche inusuali è sicuramente un fattore positivo che difficilmente si trova al di fuori delle aziende italiane. Negli Stati Uniti le imprese si muovono spesso con il solo obiettivo di ‘fare soldi’ e anche per questo motivo sono più proiettate verso le cose nuove. Generalmente quando un’impresa americana lancia al suo interno un nuovo progetto subito le persone dell’azienda dimostrano un grande entusiasmo e molte energie positive. In Europa in genere, e non solo in Italia, da questo punto di vista ho notato che all’inizio di un progetto, come di una nuova importante avventura, c’è sempre una forte dose di scetticismo iniziale con cui si deve fare i conti. L’entusiasmo va sempre un po’ creato e bisogna superare un po’ di barriere interne. Inoltre, anche lo stile e i tempi nei quali esercitare la leadership sono diversi da Paese a Paese. Rispetto alle imprese italiane, quelle di altri Paesi sono sempre molto più impostate da un metodo. La sfida più grande, e avvincente, è quindi quella di riuscire a combinare la ‘pazzesca’ capacità creativa con la capacità dell’azienda di impostare e seguire le cose con metodo. Quando si mettono insieme questi due elementi si ottiene una ‘bomba’ imbattibile.

È stato nominato alla guida di Miroglio Fashion da poco meno di un anno. Con quale mandato da parte della proprietà?
Il primo obiettivo è rilanciare la società in un ambiente oggi molto complicato. Il mercato fashion negli ultimi dieci anni ha vissuto un vero e proprio tsunami. Negli ultimi dieci anni il valore di questo mercato in Italia ha subito un taglio del 27%, mentre l’approccio è stato rivoluzionato dalle multinazionali del fashion organizzate in grandi catene internazionali di massa. La proprietà mi ha quindi chiesto di trovare una nuova strada, un nuovo percorso per tornare a crescere.

Come si colloca Miroglio Fashion all’interno di Gruppo Miroglio e quanto rappresenta in termini di business e fatturato?
Miroglio Fashion è l’entità più grande del gruppo, il nostro fatturato nel 2016 è stato pari a 513 milioni di euro e rappresenta l’82% dei ricavi totali. MI piace sottolineare il fatto che l’atteggiamento positivo al cambiamento di questa realtà non si è fatto attendere a lungo. Abbiamo infatti chiuso il primo trimestre del 2017 con una crescita del 18% e anche nel secondo trimestre i dati sono in linea con questo trend.

Da cosa dipende questa importante crescita dei ricavi registrata nei primi sei mesi del 2017?
Entusiasmo e coraggio sono caratteristiche che ho trovato nelle persone che lavorano in Miroglio Fashion davvero importanti. Credo che negli ultimi anni però questi due elementi siano stati un po’ messi ai margini e dimenticati per molte diverse ragioni. In Miroglio Fashion è bastato mettere un po’ di acqua per vedere rifiorire il tutto, e questo significa che dentro abbiamo molte energie positive che è bene valorizzare. Il fattore più importante oggi in tutte le aziende è senza ombra di dubbio il fattore umano; anche con le più belle tecnologie oggi disponibili nel mondo, il fattore umano è sempre determinante. Quando sono arrivato Miroglio era un po’ come l’Italia di questi anni. Scoraggiata dalla crisi, pessimista e scettica sul futuro. Ma questa è un’azienda ricca di competenze, valori e persone pazzesche e ridare coraggio a queste per affrontare le sfide che ci attendono è stato fondamentale. Ho cercato fin dal primo momento di ridare orgoglio, fiducia e positività alle persone perché ho trovato insicurezza, titubanza, più propensione a mettere in dubbio determinate scelte che a condividerle. Ma in un mondo dove oggi le cose si muovono molto velocemente non puoi avere timore, bisogna invece buttarsi, senza farsi bloccare dalla paura di sbagliare. Ma dobbiamo avere un metodo anche per imparare dagli errori.

Si spieghi meglio.
Il mondo oggi non aspetta, non possiamo analizzare tutto con precisione in ogni dettaglio, bisogna essere veloci. Partire il prima possibile e semmai applicare alle nuove esperienze un modello di ‘continuous learning’ che ci permette di imparare mentre si fanno le cose, affinando così il lavoro che si sta facendo. Chiaramente se faremo dieci cose, uno o due di queste non funzioneranno. L’importante è avere in azienda un chiaro sistema che ci permette di capire velocemente cosa funziona e cosa non va, e quindi di fronte alle cose che non funzionano decidere se intervenire con dei cambiamenti oppure fermarle. Per avere questa velocità bisogna dare alle persone la possibilità di decidere da sole. Il mondo del fashion vive di bellezza, fa leva sulla creazione di emozioni, deve anche essere capace di sorprendere. Se iniziamo a imbrigliarlo in comitati e processi macchinosi le cose diventano troppo meccaniche, troppo lente e si perde tutta la magia e il fascino del nostro mondo.

Ha presentato un piano di investimenti da 40,8 milioni di euro, pari a circa il 6,5% del fatturato di tutto il Gruppo Miroglio. Quali sono le linee guida principali del piano di rinnovamento, quali obiettivi vuole ottenere e in che tempi?
Pensiamo che possa esistere un’alternativa alla massificazione imperante nel ‘fast fashion’, un percorso di crescita che faccia leva sulle caratteristiche che hanno fatto grande l’imprenditoria italiana, come l’attenzione alle persone, un’offerta brand distintiva, la grande cura dei dettagli, il retail che offre una shopping experience intima e umana, il tutto supportato da una tecnologia di ultima generazione. In tutto questo, il nostro obiettivo è arrivare a break even di questi investimenti entro il 2018. Per il 2017 i 40,8 milioni di euro sono stati suddivisi in: 19,5 investimenti in marketing; 17,4 per il piano rinnovamento negozi e 3,9 per i nuovi progetti IT. Ma oltre ai numeri c’è molto di più.

Ci dica che cosa...
Quando si rilancia una società è importante essere credibili verso le persone sia interne sia esterne e questo significa avere un progetto che non può essere fatto solo di parole vuote, ma di azioni. La nostra azienda ha una cultura molto concreta, dove è importante lavorare tanto e parlare poco. Questo è un insegnamento che ho appreso anche dal mio ex capo Valerio Battista, Group Ceo di Prysmian Group. Abbiamo fatto la nostra conferenza di presentazione del piano a maggio, ma potevamo farla a gennaio; era già tutto pronto. Abbiamo invece preferito iniziare concretamente a realizzare le cose previste per far vedere che quanto abbiamo scritto funziona veramente. Detto questo però, non dobbiamo essere troppo estremisti. Nel mondo del fashion è indispensabile parlare, confrontarsi e aprirsi al mondo. Vendere moda significa vendere brand. La cosa più importante per il nostro business è quindi la ‘costruzione’ di marchi. Per farlo al meglio devi stare all’esterno, al contatto con le persone, certo oggi si può fare anche bene attraverso i social media, ma non basta.

Cosa bisogna fare in più?
Per lungo tempo abbiamo parlato pochissimo con il mondo esterno, e oggi per noi uscire, comunicare, aprirsi al mondo esterno e stare sul mercato per ascoltare cosa dice è un impegno di non poco conto. Ecco quindi che torna il tema del coraggio, dell’orgoglio, della fiducia in quello che facciamo. Quest’anno proprio in luglio il gruppo compie 70 anni. Siamo felici di aver organizzato una grande festa perché tutta l’Italia deve essere orgogliosa di Miroglio. Abbiamo una delle storie più belle dell’industria dell’abbigliamento e della moda di questo Paese; siamo un’azienda straordinaria che ha cambiato pelle innumerevoli volte. Il nostro claim è “innovazione è la nostra tradizione”. Inoltre in molti ambiti dell’impresa lavorano le persone che in Italia sono tra le più competenti del settore. Se non siamo orgogliosi per primi noi, come può essere il mondo orgoglioso di Miroglio?

Al di là degli investimenti diretti in tecnologie e soluzioni IT configurati nel piano qual è il ruolo in generale di questa componente nel vostro processo di rinnovamento?
La rivoluzione digitale oggi e nei prossimi cinque anni porterà a un radicale cambiamento su come si fa azienda nel settore abbigliamento e su come si vende e si interagisce con il cliente. Il nostro mondo è giustamente concentrato sull’estetica, sul prodotto ma non sull’infrastruttura che supporta l’interazione digitale di oggi, ma soprattutto supporterà quella di domani. Con il programma Retail 4.0 daremo progressivamente corpo alla nostra visione del retail del futuro: la tecnologia valorizzerà al massimo il potenziale delle nostre persone e la conoscenza dei bisogni e delle aspettative delle donne che scelgono i nostri brand. Il progetto Miroglio Retail 4.0 si inserisce all’interno del nuovo piano ‘300 in 300’, che prevede un investimento di 15 milioni di euro per rinnovare l’immagine di 300 negozi Miroglio Fashion in 300 giorni, in un’ottica di maggiore distintività e personalizzazione dei brand. Non vogliamo però solo fare dei bei negozi, vogliamo invece avere a disposizione dei negozi che nei prossimi cinque anni evolveranno sempre di più in senso digitale. Lo scenario è quello della omni-canalità, dove è importante assicurare al cliente esperienze simili tra loro qualsiasi canale scelga di utilizzare. I nostri negozi saranno più degli show room che attraggono e intrattengono il cliente e non dovranno per forza contenere molta merce. Nei nuovi negozi il cliente potrà interagire direttamente con il prodotto, ma non necessariamente porterà a casa i capi che avrà scelto di acquistare; questi glieli consegneremo dove vorrà. Stiamo quindi investendo molto sulla tecnologia, ma con un approccio sperimentale e con partner di valore.

Ci dia un’idea concreta di quello che state facendo.
Per esempio ora estendiamo l’utilizzo dell’Rfid all’interno dei negozi con il marchio Fiorella Rubino per capire come possiamo utilizzare questa tecnologia per arricchire l’interazione con la nostra clientela. Non la utilizzeremo più solo quindi per ottimizzare i nostri magazzini. In questo ambito lavoriamo con un’azienda italiana Temera che oggi si contraddistingue come assoluta protagonista sull’Rfid applicato al retail. Analogamente lavoriamo con un player internazionale di sicura rilevanza come Oracle sul progetto delle casse intelligenti. Questo per vendere non solo in modo tradizionale, ma per consentire al cliente di utilizzare un tablet in negozio per comprare attraverso l’e-commerce. Stiamo rifacendo tutti i nostri siti con Salesforce Commerce Cloud, e stiamo progettando con un partner un software completamente nuovo per gestire l’allocazione dei prodotti in negozio. Stiamo facendo cose in controtendenza rispetto al mercato. Tutti oggi sono concentrati sull’efficienza, mentre noi stiamo lavorando sul rinnovamento delle boutique, sulla distintività. Prendiamo il top che oggi può offrire il mondo della tecnologia, ma non compriamo, bensì lavoriamo insieme ai fornitori in un processo di co-creazione delle soluzioni che ci servono.

Hans HoegstedtQuali sono le tecnologie di riferimento per le vostre innovazioni – tra quelle più di attualità come cloud, mobility, big data, Internet of Things - e in che contesti di business pensate di utilizzarle?
Siamo consapevoli che il retail è tra i settori sul quale la rivoluzione digitale sta incidendo maggiormente generando opportunità, per chi sa e può investire, e grandi rischi per chi rimane a guardare. Le tecnologie da monitorare sono molte e la posta in gioco è comporle in una visione coerente con il proprio business model e il proprio posizionamento sul mercato. La tecnologia che ci piace è quella che in modo discreto e semplice aiuta il nostro personale di vendita e si traduce in servizio per le nostre clienti. Non sono un esperto di tecnologie, ma su questo punto ho un’opinione abbastanza forte. Il rischio più grosso che dobbiamo evitare è costruire nuovi silos centrati sulla tecnologia A, sulla tecnologia B e così via. In molti casi ho l’impressione di essere ancora di fronte a degli slogan. Certi temi risultano molto aperti; per esempio è difficile oggi dire che cosa non sia Internet of Things, perché tutto oggi sembra esserlo. Per noi è importante costruire un ecosistema dove i diversi elementi di valore delle tante nuove tecnologie possono lavorare insieme ed è poi importante che questo sistema venga da noi diretto con una regia ben precisa e focalizzata. Solo così secondo me le tecnologie possono dare vero valore aggiunto. Uno dei nostri obiettivi è per esempio offrire una shopping experience importante e di qualità alle nostre clienti che sia però sempre in equilibrio con una gestione efficiente dell’azienda. Anche in questo scenario ci stiamo aprendo come non mai rispetto al passato. Il nostro Cio Francesco Cavarero è molto impegnato a comunicare la nostra visione e le nostre iniziative, cercando opportunità di confronto con persone e aziende interessanti.

Qual è quindi la mission che ha dato al suo Cio?
Essere il regista di un’azienda che deve diventare digitale. Il digitale non è una funzione, è un modo di essere, deve entrare in ogni punto dell’azienda. La trasformazione digitale deve coinvolgere tutto quello che viene fatto in azienda. Questo significa portare le persone verso questo mind-set. E questa è la prima missione di Francesco. Ma essere digitali non è un impegno solo del nostro Cio, deve esserlo di tutte le persone dell’azienda. Per questo motivo nel processo che ha portato recentemente all’assunzione di cinque nuovi manager di altissimo livello, tutti i candidati che per prima cosa non si sono dimostrati come fortemente digitali, non sono stati nemmeno presi in considerazione. È un destino inevitabile per tutte le aziende. Oggi un’impresa non digitale può ancora sopravvivere; ma fra due, tre, forse cinque anni, questa azienda se non diventa digitale rischia di non esserci più.

Prima ha accennato all’utilizzo dell’Rfid nell’ambito del negozio per arricchire l’interazione con la clientela. Ci può dire qualcosa di più di questo progetto?Sono molto orgoglioso del progetto Rfid perché abbiamo gia completato questo anno il roll out della tecnologia su una delle nostre catene - Fiorella Rubino – in oltre 170 negozi. Oggi siamo impegnati nel training e per fare in modo che tutto funzioni bene in tutti i negozi. Nell’immediato l’utilizzo di Rfid si traduce in efficienza delle operation, ma presto costituirà una nuova preziosa fonte informativa. Monitorando i movimenti dei capi in negozio e nei camerini, potremo elaborare metriche evolute simili a quelle consuete nell’online. Oggi sappiamo solo che cosa viene acquistato, domani avremo informazioni su che cosa le clienti vedono e provano. Abbiamo condiviso con la proprietà l’impegno a investire in questo progetto andando a estendere Rfid, che già utilizziamo nei magazzini anche nei negozi. Sono convinto che siamo solo all’inizio e che l’azienda si stupirà del cambiamento che abiliteremo nell’interazione con le nostre clienti. Questo è un elemento di bellezza: la tecnologia oggi deve essere utile; Rfid lo è già nella gestione logistica, ma il giorno che riusciamo a fare il passo verso il consumatore, diventa una rivoluzione. Un progetto di cui sono particolarmente entusiasta è però Workplace, il nostro social aziendale.

Da cosa nasce questo entusiasmo?
Ho sempre cercato tutta la vita uno strumento che mi permettesse di interagire con tutta l’azienda in modo veloce, spontaneo e autentico. L’ho finalmente trovato in Workplace by Facebook, grazie al quale posso comunicare con tutte le persone di Miroglio Fashion in modo istantaneo, ma anche loro possono interagire con me e possono interagire tra loro. Oggi noi possiamo ricevere in tempo reale da un negozio a Palermo una segnalazione di qualsiasi tipo: se c’è qualcosa di particolarmente positivo o se c’è qualche problema, e quindi risolvere la cosa nello stesso giorno, in poche ore, se non in pochi minuti. Le montagne di email che si dovevano spedire una volta non servono più. Quando abbiamo chiuso il primo trimestre con il risultato spettacolare della nostra crescita al 18%, il giorno dopo sono riuscito a comunicare a tutti la lista dei negozi che hanno fatto i migliori risultati e a fare i complimenti a chi li aveva ottenuti. A febbraio ho fatto vedere al nostro consiglio di amministrazione un video di tutte le nostre attività che avevamo fatto nei primi 50 giorni dell’anno. Un minuto dopo la riunione ho postato questo video a tutte le persone dell’azienda per ringraziarle... Così facendo si è generato entusiasmo, abbiamo cambiato marcia all’azienda molto velocemente, sta cambiando lo spirito delle persone e il loro approccio verso il lavoro. È il simbolo della nostra svolta, grazie alla quale ci siamo lasciati alle spalle il clima che ha regnato in questa azienda negli ultimi dieci anni.

Perchè la scelta di questa specifica soluzione?
Siamo orgogliosi di essere una delle prime imprese a lavorare insieme con Facebook per implementare Workplace in azienda. Workplace porta un’importante rivoluzione su come si gestisce un’impresa. Abbiamo scelto il canale Facebook ovviamente per fare leva sulle abitudini delle persone. Non è necessario inventare nuovi strumenti che cambiano il processo. Le persone che lavorano in Miroglio, come tutti, oggi per comunicare utilizzano Facebook e WhatsApp. Dal primo giorno che abbiamo iniziato a utilizzare Workplace, senza bisogno di training, le persone hanno iniziato a interagire tra loro in modo spontaneo ed efficace.

Come utilizza personalmente lo strumento?
Personalmente ogni sera dedico 20 minuti a Workplace. Trovo tutte le notizie relative all’azienda lì dentro, e io so come sta il nostro ‘bambino’ ogni sera. Se è sano, contento, deluso; in quale area c’è più entusiasmo, cosa è invece più problematico. Ma naturalmente serve anche per avvicinare me all’azienda. In tutte le imprese, tutti hanno sempre paura del nuovo amministratore delegato. Ti trovi solo, sei isolato e quindi rompere questa barriera è importante. Certamente hai un ruolo diverso da tutti gli altri, ma anche un amministratore delegato è una persona che come tutte le altre la mattina va a lavorare e cerca di farlo il meglio possibile. Quando ho iniziato a rompere queste barriere grazie a Workplace, le persone spontaneamente hanno iniziato a dare i loro feedback. Non arrivano solo dai responsabili di business, ma molti dalle persone più lontane. Anche dalla venditrice del negozio che sta a 2.000 chilometri da noi. È una cosa fantastica. Una volta però ho fatto anche un piccolo errore...

Ce lo racconti...
Ho sbagliato a scrivere il post di auguri per la festa della mamma. Convinto che questa fosse ormai una festa ‘globalizzata’ ho mandato gli auguri a tutte le mamme di Miroglio ma nel giorno sbagliato... Ho iniziato a raccogliere i primi messaggi di risposta: “Grazie”, “Che carino”... A un certo punto una ha invece preso il coraggio di scrivere: “Ma non è oggi”. È stato fantastico... Ho risposto in modo simpatico e per me è stato un momento nel quale, grazie a questo errore, ho potuto rompere il muro tra me e tutte le persone di Miroglio. A parte questo episodio bellissimo, dopo una settimana grazie a Workplace tutta l’azienda sapeva chi sono e cosa penso, che ho un approccio alla vita da eterno ottimista, che credo che il buono vince sempre e che penso sempre in positivo, anche se nel mondo oggi tante cose non vanno... Questa è la dimostrazione della potenza dello strumento. Certo bisogna essere autentici e coerenti con il proprio modo di essere. Questo non vale solo per me, ma per tutte le persone che stanno sui social in genere, non solo su quello interno di Miroglio Fashion. Quando si è autentici allora le persone hanno anche il coraggio di interagire con uno strumento come il nostro Workplace. Se non si è coerenti invece si può anche avere paura di interagire in questo ambiente.

Come governate lo strumento, ci sono delle policy? E lei come utilizza Workplace?
Prima di tutto, per quanto mi riguarda, non faccio mai più di uno o due post al mese, credo che farne troppi vada a diminuire il valore del mio messaggio. Come detto ogni giorno ci dedico 20 minuti, metto i miei ‘like’ e faccio qualche commento anche per far capire che sono presente. In generale può succedere che per esempio chi si sposa abbia il piacere di condividere questo momento di gioia importante della sua vita con tutta la comunità di 4.500 persone di Miroglio Fashion che per la maggior parte non conosce direttamente, e posta una foto del suo matrimonio. L’altro giorno una mamma ha fatto una torta per la sua bambina con il cuore, logo del brand Motivi, e ha pubblicato la foto. Questi sono elementi piacevoli e simpatici, ma l’apertura alla condivisione delle cose ‘private’ di ognuno deve essere gestita, non può andare fuori controllo. C’è quindi un gruppo social che gestisce Workplace; il nostro è un ‘caos organizzato’. Non abbiamo fissato una policy aziendale, naturalmente in azienda abbiamo policy di ogni tipo, ma in questo caso siamo stati molto ‘free’ per non perdere la spontaneità di ognuno; ci affidiamo quindi al buon senso e alla responsabilità individuale, e devo dire che la cosa funziona. Workplace però è anche uno strumento molto efficace per quanto riguarda il lavoro di tutti i giorni.

Approfondisca con un esempio.
I nostri negozi cambiano l’esposizione in vetrina dei nostri brand ogni due settimane. Ma non tutti i negozi sono uguali e così anche non tutte le vetrine sono uguali. Va da sé che c’è sempre qualche store manager che non riesce ad applicare le linee guida di quella settimana per diversi motivi. Prima doveva interpellare il nostro ufficio centrale, trovare la persona giusta, inviare mail esplicative magari allegando foto scattate e scaricate sul pc e anche un disegnino... Ore di lavoro prima di risolvere il problema. Oggi se uno store manager è in difficoltà utilizza Workplace per segnalare il problema, posta velocemente una o più foto e, come è capitato, in fondo scrive “Qualche idea?”. In dieci minuti arrivano montagne di idee dagli altri store manager di altri negozi, che magari in passato hanno risolto problemi simili. Il nostro store manager oggi risolve il suo problema nella maggior parte dei casi in poco tempo, anche pochi minuti, grazie ai suggerimenti dei colleghi, e magari senza l’intervento dell’ufficio centrale che comunque è allertato fin da subito come tutti gli altri. Il risparmio di lavoro inutile e di tempo grazie a Workplace è più che evidente. Il cambio di vetrine oggi nella nostra rete di oltre 800 negozi, si fa nel giro di poche ore. Ogni store manager quando è pronto invia con Workplace una foto che conferma le linee guida inviate, ma capita che qualcuno mandi anche dei suggerimenti per migliorare il risultato.

Hans Hoegstedt

Cosa ha imparato dall’esperienza con Workplace?

Sto continuando a imparare. Ma certamente due cose. Prima di tutto è importante sentire cosa hanno da dire le persone interne, e con più rapidità raccogliamo i loro stimoli e rispondiamo e più energia positiva diamo all’azienda. Seconda cosa, ho radicato dentro di me ancora di più la convinzione, che nel mondo di oggi quando uno vive una esperienza positiva deve condividerla. Facebook mi ha chiesto di andare a presentare a cinque aziende italiane la nostre esperienza con Workplace. Sono andato subito. È sbagliato invece nascondere il fatto di aver trovato una nuova cosa che funziona così bene. È tutto open economy, se io oggi condivido la mia esperienza positiva, altri lo faranno in futuro con le loro, e questo potrà rivelarsi un arricchimento anche per me. Se il mondo scopre che Miroglio Fashion ha persone spettacolari al suo interno, fa bene a noi, perché fa diventare credibile l’azienda. È chiaro che se io non riesco a motivare le persone, queste cercheranno di andare via. Ma deve essere il mio lavoro a mantenerle soddisfatte; se qualche altra azienda può offrire qualcosa di meglio di noi, allora forse non ho fatto bene il mio lavoro.

Il piano oltre a nuovi strumenti porta in azienda anche nuove competenze. Queste ultime verranno cercate sul mercato o saranno formate persone interne? In ogni caso come avete intenzione di gestire questo cambiamento a livello di cultura aziendale?
Gruppo Miroglio è un’azienda importante, come detto ha 70 anni di storia, ed è ricca di competenze straordinarie radicate nel tempo. Sul prodotto, sulla supply chain, sull’IT e molto altro. In una strategia di innovazione che allarga i nostri orizzonti è chiaro che alcune competenze che non ci sono ancora vengano introdotte grazie a nuove figure esterne, questo anche per accelerare il cambiamento. Sono convinto che la potenza dell’azienda si esprimerà al massimo grado del suo potenziale grazie alla combinazione delle competenze interne molto radicate con le nuove persone che portano una nuova storia e ci aprono ad altre esperienze. Non è però una fusione a freddo. Se il mio impegno, come già detto, verso le persone interne è ridare orgoglio, entusiasmo e fiducia, la stessa attenzione la dedico nel selezionare persone esterne che siano coerenti, o meglio, che sposano i valori dell’azienda. Amiamo definire la nostra azienda una ‘human fashion company’: un ambiente quindi dove si lavora tantissimo, ma con il sorriso ed energia positiva; e credo che oggi le persone siano contente di lavorare in Miroglio. Tutte le nuove persone che inseriamo devono molto velocemente diventare parte del tessuto dell’azienda, e i primi cinque manager che sono arrivati da fuori si sono integrati con rapidità. Questo grazie anche al fatto che personalmente ho speso tutto il tempo necessario per spiegare alle persone interne perché avevamo bisogno delle competenze di questi nuovi manager, e quindi sono stati anche ben accolti. Non credo nel modello secondo il quale quando arriva un nuovo manager in un’impresa, questo si porta dietro tutta la sua squadra e quindi crea di fatto una piccola ‘nuova’ azienda dentro a quella ‘vecchia’... Questo schema dopo due/tre anni salta perché secondo me spesso non funziona.

Che profili hanno i cinque nuovi manager che ha portato in azienda?
Come ho detto sono tutti coerenti con i valori di Miroglio, ma hanno storie ed esperienze molto diverse. Uno viene da uno dei più importanti merchant online mondiali; c’è poi chi arriva da grandi colossi multinazionali della GDO, dalle catene internazionali dell’elettronica di consumo, ma anche da brand italiani molto forti e storici del food. La maggior parte delle aziende di origine di questi manager non opera nel fashion. Alcune delle nuove persone sono entrate come brand manager, altre hanno ruoli molto importanti nell’organizzazione interna. Ci stiamo aprendo al mondo: una persona arriva dagli USA, un’altra dalla Germania, e abbiamo portato anche diverse donne. La diversity di culture e anche di gender è un obiettivo che perseguiamo. Siamo un’azienda che fa abbigliamento per le consumatrici, ma stranamente, prima di questi nuovi ingressi, tutto il management era maschile.

Al di là degli obiettivi economici che si è dato, in quale altro modo misurerà il successo del suo piano? E quando si potrà ritenere veramente ‘soddisfatto’ dei risultati raggiunti?
Oggi il mondo dell’abbigliamento vive una fase di forte massificazione, le tanti multinazionali come Inditex, H&M, Primark hanno un modello che punta soprattutto sull’efficienza. Con il passare del tempo si continua a tagliere sempre più i costi e si va nella direzione di offrire prodotti generici alle masse. Per noi è una strada sbagliata. Devo invece ridare a Miroglio un ruolo di leadership nel mercato dell’abbigliamento femminile credibile, ma questo non si misura solo con le vendite, che possono dipendere da tanti fattori, e soprattutto sono una conseguenza, e non bastano a dare rilevanza sul mercato a un’azienda e ai suoi brand. A me piace invece l’idea che la nostra azienda riesca a portare un’esperienza fatta su misura che porti ogni donna a sentirsi speciale, e oggi questo significa andare sicuramente in controtendenza rispetto al resto del mercato.

Questo feed back però potrà averlo soltanto grazie a un contatto diretto con le clienti...
Il contatto diretto è molto facilitato prima di tutto dalla tecnologia, che può essere sfruttata per poter avere sempre più occasioni di interazione umana con le persone. Quando una qualsiasi donna grazie a noi si sente speciale, bella perché ha fatto un’esperienza positiva, già ci capita di raccogliere la sua voglia di comunicarla. Succede spesso, e lo posso vedere, proprio grazie a Workplace. Più di una volta una nostra cliente che ha comprato un nostro capo per un’occasione importante, il giorno dopo è tornata nel nostro negozio per ringraziare e si è fatta fotografare con il suo vestito insieme alle persone dello store, e queste foto le ha viste tutta l’azienda. Per me è importante raccogliere i feedback dalle clienti. Per fare questo, dobbiamo tracciare un nuovo percorso riflettendo sul fatto che oggi Workplace è un efficace strumento interno, ma non basta. Bisogna infatti tener conto che nel mondo digitale il confine tra interno ed esterno non esiste più.

Cosa sarà Miroglio Fashion nel 2020?
Saremo prima di tutto un’azienda internazionale, oggi l’86% del fatturato è generato ancora in Italia, ma con anima fortemente italiana. E saremo leader nell’offrire marchi distintivi, ma accessibili in termini di prezzo nel mondo dell’abbigliamento femminile, mantenendo anche un focus importante e particolare sul segmento curvy. Continueremo a fare leva sulla creatività italiana nella realizzazione del prodotto, sul mondo magico della moda e tutto questo messo insieme alla tecnologia sarà un mix che amplificherà la nostra potenza e ci permetterà di essere riconosciuti con lo slogan: ‘Bellezza Italiana per Tutte’.

 

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