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21/05/2015

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Non esistono distanze che il CIO non può colmare

Dalle nuove logiche di produzione al digital marketing; dalle nuove modalità di vendita nei negozi ai Big Data. In una delle realtà di eccellenza del nostro Made in Italy, l’IT è chiamato a mantenere una visione coerente e aperta a qualsiasi possibilità di integrazione che possa dare valore al business. In questa intervista Gianluca Guidotti, global IT & process engineering director di La Perla, illustra come il compito del CIO sia dimostrare reattivitàe proattività agli stimoli che arrivano dalle altre aree aziendali.

La Perla, azienda nata nel 1954 che nel tempo ha imposto sul mercato un marchio storico della moda Made in Italy, sta vivendo un periodo di rapida trasformazione. Dal giugno del 2013 questa realtà ha infatti cambiato proprietà e a guidarla è oggi Silvio Scaglia, manager con una forte esperienza nel mondo delle telecomunicazioni, che fin dal suo arrivo ha impresso una strategia di cambiamento su più fronti. A dare seguito operativo a questi piani è naturalmente l’IT che oggi deve governare una complessa pianificazione di progetti diversificati che devono conseguire importanti obiettivi di business. Ne parliamo con Gianluca Guidotti, global IT & process engineering director di La Perla.


Quali sono le aree su cui vi trovate a lavorare in questo periodo?
La Perla vive oggi un periodo di crescita e trasformazione e l’IT è la componente che mette in campo le capacità operative per seguire questo cambiamento. L’azienda sta ripensando profondamente la relazione con i suoi clienti, l’esperienza che questi vivono nelle nostre boutique, ma anche la gestione delle attività produttive. Lo spettro è quindi molto ampio e tutto deve essere ricondotto a un disegno coerente sebbene molto articolato: insieme ai progetti digital certamente ‘innovativi’, portiamo avanti anche importanti iniziative di ammodernamento della parte più tradizionale dell’IT. Ogni attività ha le sue peculiarità e in qualche caso la ‘distanza’ di un’iniziativa dalle altre può essere anche considerevole; per l’IT è importante dare la giusta impostazione ai progetti per evitare che un domani possano sorgere barriere che blocchino o determinino tempi di risposta troppo lunghi alle iniziative del business.


Può fare un esempio di un progetto tradizionale e di un progetto digital che marcano questa distanza?
Cosa ci può essere di più distante per un’azienda come l’impostazione di nuove logiche nella gestione della produzione, dalle iniziative volte a dare più valore alla relazione con la clientela all’interno delle nostre boutique. L’IT non può prescindere dal fatto che, se anche esiste una certa ‘distanza’ tra due progetti come questi, la loro integrazione darà sempre un valore aggiuntivo importante al business e all’azienda. E’ quindi indispensabile muoversi sempre in coerenza con il quadro di riferimento condiviso con gli interlocutori aziendali che di volta in volta interfacciamo per definire i nostri progetti.


Cosa cambierà dal punto di vista produttivo in la perla e qual è il progetto che sta mettendo in campo l’IT?
Stiamo mettendo in campo un passaggio importante: nella pratica passeremo da una produzione ‘mono plant’ a una ‘multi plant’ che implica nella prima fase l’adozione di due sistemi gestionali indipendenti, governati però da una soluzione MRP multi plant e da un sistema di spedizione della merce multi magazzino che permetta di gestire una sola spedizione per ogni ordine. A questo fine sperimenteremo e adotteremo una soluzione ERP di mercato che sarà poi destinata a diventare l’ossatura della piattaforma gestionale integrata di La Perla dei prossimi anni. Verso questa nuova piattaforma dovrà migrare la soluzione storica ‘best of breed’, il cui kernel è un sistema custom sviluppato nel tempo al nostro interno a cui negli anni si sono integrate applicazioni specialistiche di diversi fornitori. E’ un progetto se vogliamo ‘tradizionale’ che però ha una certa complessità e che sicuramente rappresenta un’importante discontinuità con il passato. Le scelte che faremo in questo progetto saranno fondamentali per il futuro dell’azienda.


Qual è invece il progetto ‘digital’ che state portando avanti nelle boutique?
Il progetto multichannel che stiamo mettendo in produzione nei nostri negozi non è altro che l’estensione in questi ambienti della possibilità per i nostri clienti di compiere acquisti, assistiti dal nostro personale, su tutto il catalogo prodotti del nostro canale e-commerce. Abbiamo replicato, riadattandolo in diverse parti, lo strumento e-commerce per essere utilizzato in negozio a supporto del personale di vendita che tramite tablet, e accesso a un sito dedicato, riuscirà a incrementare, e quindi arricchire, l’esperienza di acquisto del nostro cliente. Questo non ha solo visibilità della merce fisicamente disponibile in quel momento in negozio, ma anche di quella presente nei magazzini centrali di La Perla che ovviamente sono più forniti.


Come si arricchisce l’esperienza del cliente?
Abbiamo immaginato una situazione in cui magari il nostro cliente di passaggio, per esempio per un viaggio di lavoro, possa scegliere i prodotti a lui più graditi, indipendentemente dalla loro disponibilità fisica in negozio, acquistarli e quindi richiedere la loro spedizione direttamente a casa o nel suo recapito di hotel. Questa logica adottata per negozi di una certa grandezza e situati in determinati luoghi, per esempio nelle aree commerciali degli aeroporti, è facilmente estensibile a tutte le nostre boutique, anche quelle meno grandi e quindi necessariamente meno fornite. Siamo quindi in grado di dare un grande valore aggiunto con la possibilità di riuscire comunque a presentare al cliente tutta l’offerta disponibile che viene comunque servito molto meglio, perché non subisce limitazioni di sorta. Oltre al beneficio di un incremento delle vendite, il negozio diventa anche un punto di contatto importante in cui riusciamo a profilare meglio chi acquista un nostro prodotto.


Come avviene questa profilazione?
Abbiamo installato nei negozi dei nuovi apparati per la gestione degli accessi Wi-Fi, che si gestiscono e configurano in cloud, fornendo un’estrema ricchezze di funzioni. Il cliente può tranquillamente registrarsi in modalità del tutto gratuita e quindi navigare in Internet, e scegliere, se desidera, di registrarsi alle pagine Facebook dei vari negozi.


Per questo progetto che considerazioni avete fatto in relazione alla customer experience dei clienti e, dall’altro lato, come gestite il change management del personale attivo nei negozi?
Per quanto riguarda la parte di change management, è stato apportato un piano di formazione basato su una manualistica contenuta. Lo strumento dato al personale di vendita è del tutto simile al nostro sito di e-commerce, rispetto a questo varie funzionalità sono state ridotte al minimo per rendere la fruibilità ancora più user friendly. Per quanto riguarda invece la customer experience dei clienti abbiamo puntato tutto sul fatto che comunque gli articoli devono essere presentati con gli stessi contenuti, e la stessa qualità, del sito di e-commerce. Grafica, didascalie e quant’altro rispondono a degli standard molto elevati, prima quindi di rendere disponibile e/o visibile un prodotto in negozio e nello strumento multichannel bisogna aspettare i tempi del processo di ‘shooting’ del prodotto. Abbiamo condiviso con i colleghi che si occupano di queste fasi che l’allineamento dei due processi è fondamentale e deve essere il più possibile automatizzato: la riduzione del time-to-market è uno degli obiettivi fortemente richiesti dal business. La logica è comunque quella che l’acquisto online in negozio è sempre governato dal nostro personale di vendita, il cliente non è chiamato a fare personalmente il suo ordine. L’obiettivo è sempre quello di integrare un ordine, mentre il pagamento, sia della merce acquistata in loco sia di quella ordinata attraverso il multichannel, è fatto una volta sola presso la cassa del negozio.


A che stadio è questo progetto?
Il nuovo canale di vendita multichannel è stato attivato da circa un anno. E’ partito come progetto startup con due pilota, uno presso la boutique di via Monte Napoleone a Milano e uno in un altro negozio di Londra. Oggi il sistema è attivo in circa 20 boutique in Europa, mentre negli Stati Uniti il progetto sarà presto operativo così come anche in Asia. Nel corso del 2015 vogliamo essere completamente in produzione su oltre il centinaio dei nostri negozi presenti nel mondo.


Come misurate e cosa dicono i risultati di questa iniziativa?
Non posso andare nel dettaglio, ma posso dire che i risultati sono molto positivi soprattutto il numero di ordini che registriamo attraverso il multichannel è sempre cresciuto di mese in mese. Un fenomeno riscontrato e molto interessante è quello della numerosità degli articoli per ordine che è naturalmente aumentato. A dimostrazione del fatto che il sistema di integrazione degli ordini funziona secondo le nostre aspettative. La media dei prodotti acquistati grazie al multichannel è in modo significativo superiore a uno, e questo vuol dire che ci sono clienti che contestualmente alla loro visita presso una nostra boutique, attraverso questo sistema arrivano ad acquistare anche due o tre prodotti che non trovano in negozio.


Dopo questo primo passo, quali altri progetti relativi ai negozi avete in programma?
Abbiamo diverse idee di cui oggi non posso dire molto per ragioni di riservatezza. Posso però affermare che siamo in fase avanzata nella definizione di una serie di nuovi strumenti relativi all’analisi dei dati. Sto parlando di parametrizzazioni e di KPI che andranno a facilitare il governo e le decisioni da prendere in funzione dell’andamento delle vendite. L’idea è che queste informazioni diventino un punto di riferimento importante per tutte le attività aziendali. Un’analisi più dettagliata in relazione all’andamento delle vendite effettuate, per esempio, potrà rendere più efficaci ed efficienti le strategie di acquisto per le stagioni successive. Come ultimo tassello queste analisi potranno anche influenzare la nostra produzione, e qui riprendo quanto detto prima sul fatto che certe distanze possono apparire tali oggi, ma non per l’IT che deve sempre pensare che, prima o poi, dovrà colmarle. A parte questa tipologia di analisi stiamo anche pensando di aprire un secondo tema che è quello dei Big Data.


Cosa volete fare su questo fronte e quali saranno le fonti da cui attingerete dati per le vostre analisi?
E’ sicuramente un tema molto vasto che siamo però impegnati a declinare nella nostra realtà. Per l’ordine di grandezza di La Perla, sicuramente anche la sola analisi del venduto attraverso i canali retail ed e-commerce è già un tema Big Data. A questi intendiamo associare anche dati non strutturati o che sono parzialmente normalizzati come, per esempio, il ‘passaggio vetrine’, e il numero di persone che entra in negozio in relazione alla conversione in scontrini. Ma l’obiettivo è anche guardare ai social che forniscono un gran numero di informazioni che però è difficile focalizzare a fini di business; noi però ci stiamo provando. L’obiettivo è aggregare ai dati di venduto tutta una serie di informazioni complementari che possiamo raccogliere anche nell’ambiente di negozio. In questo senso stiamo guardando a diverse ipotesi tecnologiche dalla video intelligence all’RFID, ma oltre a questo non posso dire di più.


Nel contesto dei big data le attuali soluzioni di Analytics/BI risultano generalmente adeguate?
Direi che sono sufficientemente adeguate, più che altro ritengo necessari dei miglioramenti significativi non tanto negli strumenti di analisi, ma piuttosto nella parte iniziale ovvero nella definizione dei modelli di base dei Big Data. Serve molta flessibilità e semplicità nello stabilire le regole di aggregazione, per esempio oggi è poco sviluppato l’aspetto della sincronizzazione su base temporale di tutti i dati eterogenei che arrivano dalle diverse fonti di nostro interesse. Bisogna trovare di volta in volta il minimo comun denominatore tra i diversi fenomeni che entrano in gioco per generare un dato puntuale e affidabile che consenta al business di prendere rapidamente le sue decisioni. Non è quindi una questione di strumenti di analisi, ma proprio di modelli, definiti i quali poi possiamo iniziare ad applicare quelle metriche che ci possono permettere di valutare l’efficacia dei Big Data.


Che tempistiche vi siete dati per le vostre iniziative sui Big Data?
Prevediamo di concludere la fase iniziale di studio e analisi nel primo semestre, nel secondo semestre di quest’anno invece inizieremo a sperimentare alcuni pilota su negozi e aree più significative, mentre nel 2016 dovrebbe iniziare a essere messa in produzione la soluzione definitiva.


State pensando a delle configurazioni cloud per gestire i nuovi volumi dati che raccoglierete?
Ci siamo posti il problema di come gestire un volume considerevole di dati nuovi, la discussione è ancora aperta anche perché per ora non è ancora una priorità sulla quale dobbiamo prendere una decisione definitiva. In ogni caso stiamo già sperimentando delle configurazioni dove a vario titolo è prevista anche l’opzione cloud. Inoltre i progetti pilota previsti in ambito Big Data verranno portati avanti in cloud, proprio per non acquistare nuovo hardware e, invece, indirizzare il massimo delle risorse a disposizione all’investimento in ricerca. Guardiamo principalmente con interesse all’Infrastructure as a Service, meno alle opzioni Platform e Software as a Service; mentre per ora non stiamo prendendo in considerazione la possibilità di affidare a un fornitore esterno l’analisi dei nostri Big Data. Sicuramente diventerà per noi un’attività strategica e quindi dobbiamo concentrarci per riuscire a farla al meglio al nostro interno.


In questi anni la relazione tra IT, business e top management è generalmente cambiata in ogni realtà. come si è caratterizzato questo cambiamento in La Perla?
Rispetto al passato, le richieste di coinvolgimento dell’IT da parte del business e delle ‘support function’ dell’azienda sono aumentate. Di conseguenza è anche aumentata la richiesta all’IT di far crescere la professionalità complessiva della struttura. In La Perla il CIO da inizio 2015 risponde al COO, non ero prima e non sono ora nella prima linea di management, ma oggi come ieri non mancano le occasioni di confronto con i top manager e anche direttamente con l’amministratore delegato. Una volta definita la strategia aziendale, che non è compito del CIO, siamo chiamati insieme al resto del management a trovare la soluzione che deve supportare quella particolare strategia. Una volta invece anche le decisioni più tecniche venivano prese senza consultare l’IT, a cui invece era richiesto di dare esecuzione operativa a quanto era stato deciso. La relazione è quindi indubbiamente evoluta in senso positivo, e oggi l’interazione con i vari manager di business e delle support function è molto positiva. Il nostro CEO, Silvio Scaglia, ha comunque un’attenzione particolare verso tutti i temi di innovazione ed è il primo a ricercare, quando lo ritiene opportuno, un’interlocuzione diretta con l’IT. Ci viene chiesto di essere molto reattivi, ma anche proattivi, nel fornire le informazioni che servono al business per il day by day, anche se oggi non abbiamo la necessità di gestire il tempo reale. Mentre i nostri tempi di risposta sulla fattibilità dei nuovi progetti è ormai ridotto al minimo, parliamo di giorni e non più di settimane o mesi. La nuova proprietà e il nuovo management hanno dato impulso a un cambiamento molto profondo al modo di essere dell’azienda.


La ‘rivoluzione digitale’ quali cambiamenti sta portando, e porterà, alle competenze dell’IT e a quelle delle linee di business?
La rivoluzione digitale sta portando tutti gli interlocutori alla consapevolezza che un dato affidabile, sicuro, certificato, che può essere condiviso in diversi modi ma mantenendo la sua integrità, è centrale per poter implementare una qualsiasi strategia che intende raggiungere obiettivi significativi dall’utilizzo del digitale. Un dato sempre connotato con queste caratteristiche fondamentali consente di superare tutti gli eventuali dubbi sulla sua credibilità, anche quelli che non sono mai stati espressi in modo compiuto fino in fondo, e dà la possibilità di utilizzare tutto il suo potenziale in termini di interpretazione e di input per il business. L’IT è il primo attore che deve guidare in modo autorevole l’azienda verso questa consapevolezza. Non possiamo quindi che metterci in gioco e in relazione nel modo più positivo ed efficace possibile con i colleghi dei diversi ambiti, con i quali dobbiamo sempre riuscire ad argomentare positivamente al meglio le nostre posizioni. Per i colleghi del business la qualità del dato è il presupposto fondamentale per iniziare a implementare quel rapporto quasi one-to-one con i nostri clienti, o comunque su cluster sempre più ridotti, che rientra negli obiettivi aziendali. Nelle attività di marketing, per esempio, l’obiettivo condiviso è muoversi con un approccio sempre più diretto con diverse modalità, che parte però dalla fase di riconoscimento del cliente a un qualsiasi nostro punto di contatto esso si presenti. Un cliente soddisfatto è un cliente che diventa portatore di valore per il nostro brand. L’IT quindi lavora per realizzare strumenti di gestione sempre più granulari, ma parallelamente si stanno sviluppando nuove modalità e competenze di relazione che investono i colleghi del marketing e delle altre aree. Questo è testimoniato dallo sforzo economico e di nuove persone che la società sta mettendo in campo per dare un forte messaggio di miglioramento nella relazione in tutti i nostri diversi canali retail; ma anche nella particolare cura del processo di vendita dei prodotti di alta gamma e nelle innovazioni che portiamo nella rete di boutique.


Quali riflessi avrà questa strategia nel vostro CRM?
Il nostro CRM nell’ultimo anno ha già vissuto in gran parte un percorso di evoluzione che contiamo di portare a regime nel 2015. E’ oggi in grado di raccogliere tutte le informazioni relative al rapporto con la clientela che si sviluppa nei negozi e nel canale e-commerce, e sarà anch’esso una fonte dati che andrà ad alimentare le nostre attività sui Big Data. Ora stiamo lavorando perché possa gestire in maniera integrata campagne digital classiche, newsletter e altro, e attività anche sui social, Facebook e Twitter, ci cui oggi però non è chiaramente quantificabile il ritorno. Sarà quindi possibile implementare iniziative studiate ad hoc per cluster sempre più affinati, ma anche per singoli clienti a cui riconosciamo un ruolo di VIP in grado di influenzare i comportamenti di acquisto di altre persone.

 

Da molte parti si parla della nuova figura del Chief Digital Officer, che non necessariamente può arrivare da un ‘esperienza it, anche come quella di cio. come deve agire oggi un responsabile it per candidarsi al meglio a questo ruolo?
In La Perla non vediamo il tema del Chief Digital Officer in termini di job title. Semmai il tema riguarda le modalità di lavoro in team tra IT e marketing. La nostra direzione marketing già al suo interno ha operative anche delle responsabilità ‘digital’ con le quali naturalmente l’IT lavora gomito a gomito tutti i giorni. L’IT quindi è già coinvolta nelle modalità con le quali si vuole andare a declinare nel mondo digital la strategia di marketing che veicola il nostro marchio verso il mondo; ovvero come implementarla sul fronte dell’e-commerce e del sito istituzionale che promuove il brand La Perla. Dobbiamo sempre essere aggiornati sulle competenze per recepire e discutere fattibilità e ottimizzazione delle iniziative di digital marketing portate avanti dai colleghi, ma anche illustrare quanto si può fare e poi farlo bene. Per esempio, nelle ultime settimane è stata impostata una strategia di comunicazione particolare per una collezione che deve essere presentata su diversi social, Facebook e Facebook-like per le nazioni dove questo social non c’è, come in Cina. L’IT è stata chiamata a lavorare sul progetto per conciliare vincoli, requisiti e parametri diversi. In generale comunque il fatto che il responsabile marketing di La Perla risponda direttamente al CEO è per l’IT un’ottima opportunità per dimostrare, come dicevo prima, la nostra reattività e proattività.
 

 

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