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27/11/2013

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Lo sguardo digitale del CRM

Il presente sempre più digitale e multicanale della gestione del cliente e del marketing

La sempre maggiore spinta delle attività di marketing verso l’utilizzo sostanziale, se non totalizzante, di strumenti digitali, ha imposto da tempo a tutti i fornitori di CRM una riconfigurazione delle loro soluzioni. D’altro canto anche i processi di gestione del marketing digitale all’interno delle aziende utenti non sempre ricalcano i modelli consolidati del passato. Per far luce su questi significativi cambiamenti abbiamo organizzato la tavola rotonda: “Dal CRM al Digital Marketing”, incontro a più voci tra i fornitori di settore. In questo articolo il resoconto di quanto emerso nel corso del dibattito.

Quali sono i fenomeni abilitanti il digital marketing, quelli oggi più maturi e quali possono essere i vantaggi per le aziende che decidono di estendere le proprie strategie di CRM adottando nuovi canali di contatto e strumenti di interazione con i clienti?


Armando Janigro, director business solutions strategy Emea CRM, Oracle – Prima di tutto bisogna considerare che il ‘digital’ è ormai una componente persistente nella vita di tutti i giorni, che ha senz’altro accelerato la trasformazione del consumatore e della sua relazione con le aziende. Laddove precedentemente erano le aziende a spingere il consumatore all’utilizzo delle tecnologie, al giorno d’oggi è proprio quest’ultimo a portare le proprie necessità, utilizzando strumenti sempre diversi, di fronte alle prime. Le quali devono inseguirlo e adeguarsi alle sue esigenze, utilizzando i canali di comunicazione più opportuni. È quindi il ‘nuovo’ consumatore a scrivere le regole di ingaggio, a fronte di un passato non troppo lontano in cui le aziende si limitavano al confezionamento dei prodotti, a qualche spot pubblicitario, e al posizionamento in vendita attraverso negozi e/o rivenditori.
Gli elementi che hanno generato questo nuovo scenario sono da ricercare nei social network, nel mobile e, dal punto di vista tecnologico, nel cloud. Oggi gli utenti attivi sui social network sono 1,15 miliardi dei quali il 71% su mobile, quest’ultimo un fenomeno pervasivo con, per esempio, banche che ormai hanno più accessi da mobile che da pc.
Tendenze confermate anche da due indagini che abbiamo commissionato alla fine dello scorso anno. Una concentrata sui consumatori e un’altra sui business executive. Tra gli altri dati emerge che il 49% degli executive intervistati è convinto che i propri clienti non cambieranno provider a fronte di una cattiva customer experience. L’89% dei consumatori afferma che invece lo farà. L’80% degli executive ritiene poi di aver messo in piedi una eccellente ed efficace strategia di customer experience mentre solo il 39% dei consumatori lo conferma. Insomma, esiste un netto scollamento di quello che le aziende stanno facendo e la percezione da parte dei loro clienti. Al fine di colmare questo gap, è necessario per le aziende intraprendere una strategia di customer experience basata su social, mobile e cloud.

Marco Vicamini, managing director, Sysman - Anche noi stiamo notando un forte cambiamento di tendenza. La diffusione di smartphone sta permettendo a tutti di rimanere in perenne contatto con l’azienda fornitrice, e i social network stanno rendendo i consumatori molto più forti, perché in grado di esprimersi in maniera chiara e di far sentire il loro parere influenzando altri possibili clienti. Questa è una minaccia ma anche una opportunità per le aziende, con l’utente di oggi che va alla ricerca di condivisione, referenze, e altre persone dello stesso cluster che esprimono il proprio parere rispetto a quel dato prodotto e servizio. Tutto questo va però gestito in modo più sofisticato. I punti di contatto sono infatti diventati molteplici ed è più complesso e faticoso imbrigliarne le informazioni che si portano dietro. Il digital marketing può comunque cambiare il modo in cui le aziende si presentano al mercato e noi rileviamo che bisogna capire ancora quale sia la formula che funziona veramente, il modo per far leva su queste informazioni e canali di comunicazione. Non è semplicissimo ma stiamo tutti lavorando per portare dei modelli di business che siano proponibili al mercato italiano.

Marco Curti, senior solution sales executive CRM, SAP - Oggi, ormai, il consumatore non fa più differenza tra il punto di contatto fisico con l’azienda e quello virtuale, ossia il percorso che serve per arrivare a scegliere un fornitore e un prodotto. La diffusione dei social ha contribuito in modo importante a innescare tutto questo, mentre la possibilità di avere un dispositivo mobile permette di sfruttare tutti i canali ovunque e in qualsiasi momento. È un fenomeno che però va gestito. Chiaramente lo scenario dipende dai settori in cui si opera, ma tutte le aziende hanno in ogni caso la necessità di fidelizzare il cliente e portarlo a casa. Il vantaggio risiede nel fatto che chi riesce a farlo prima degli altri, non considerando questi singoli punti di contatto (mobile, social, voce, e-mail, chat, web...) come silos, ne avrà un beneficio. In generale si nota come ci siano alcune realtà più illuminate, e anche molte altre che sono semplicemente interessate, ma che devono ancora capire il fenomeno. Noi cerchiamo di dare loro una mano anche mettendo in campo iniziative per farle parlare e sostenerle dal punto di vista tecnologico.

Patrizio Bof, presidente PAT - Sicuramente il consumatore è il driver principale delle strategia d’impresa, con questi nuovi fenomeni - social, mobile, cloud - che devono essere osservati attentamente e dei quali si deve tenere conto. Concordo quindi con quanto detto finora. Vorrei però porre l’attenzione anche sul nostro recente passato per capire che cosa sta effettivamente cambiando. Ci troviamo di fronte a uno scenario dove i vari media di ascolto e contatto tra l’azienda e il consumatore, fino a poco tempo fa a volte trascurati e/o non correttamente gestiti dalle piccole e anche grandi imprese, e quindi per esempio il numero verde e le cartoline di registrazione, hanno da una parte terminato la loro esistenza (vedasi privacy ecc.), e allo stesso tempo non hanno raccolto quel grado di attenzione che oggi invece registra l’ambito social.
Abbiamo cambiato i media di contatto tra l’azienda e i consumatori, ma soprattutto è cambiata la considerazione che le imprese hanno del consumatore, e questo è un aspetto fondamentale e importantissimo. Questo scenario ha sostanzialmente modificato tutti i processi delle imprese, non solo di marketing come si potrebbe inizialmente pensare, ma anche di customer service e customer care. Inoltre anche la comunicazione, intesa in termini di attività di promozione, ha virato sostanzialmente dall’offline all’online, con la possibilità di conoscere a priori, e nel corso del tempo, idee e capacità del consumatore anche in termini di investimento e quindi consentire di comportarsi e agire di conseguenza.

Roberto Lorenzetti amministratore delegato Siseco - L’innovazione tecnologica in generale, e in particolare nel marketing digitale, è assolutamente esponenziale. Dall’altra parte però assistiamo a organizzazioni che cambiano ed evolvono più lentamente. Questo crea in molti casi un divario crescente tra le possibilità di effettuare azioni di digital marketing e l’effettiva capacità di adozione di queste innovazioni da parte delle organizzazioni, salvo rare eccezioni. Oggi è necessario avere delle figure in azienda che abbiano il know how tecnico per capire le nuove opportunità del digital marketing ma anche la capacità di raccogliere i bisogni delle persone che fanno parte dell’organizzazione per metterli a fattore comune con la strategia complessiva. Detto questo, possiamo sintetizzare così i fenomeni che più abilitano ed evolvono il digital marketing di questi anni: l’evoluzione tecnologica della figura dei CMO (chief marketing officer ovvero direttore marketing), social media, strumenti di comunicazione one-to-many multicanale semplici (email, sms), strumenti di comunicazione interattiva semplice (chat, Skype, WhatsApp, mobile), analytics, proximitity marketing ed embedded device/Rfid. Fenomeni tutti molto soggetti alla consumerizzazione e quindi alla banalizzazione da parte di imprenditori o potenziali interessati… In taluni casi esistono persino atteggiamenti di ‘sospetto’. Del resto sebbene sia possibile tecnicamente ‘misurare’ ogni dettaglio è altrettanto vero che pianificare a priori il ROI è assai complesso… Si sfocia facilmente in una partita a dadi, soprattutto in Italia dove non c’è ancora un’esperienza consolidata. Quelli più maturi a nostro avviso sono gli strumenti di email marketing e il social marketing in generale. Quest’ultimo tuttavia è in forte evoluzione, sia tecnologica ma anche nell’utilizzo e studio a livello comunicativo e marketing. Occorre sempre più infatti tenere in considerazione la grossa mole di contenuti generati dagli utenti della rete, clienti o non clienti, che ormai superano notevolmente i contenuti generabili dall’azienda stessa.

Riccardo Sponza, direttore marketing Dynamics, Microsoft - Da un lato il CRM a cosa serve? Fondamentalmente ad attirare nuovi clienti potenziali, sviluppare quelli esistenti e, in generale, creare leve di crescita per il business. Digital marketing e social sono uno dei canali possibili per farlo ma fondamentalmente un CMO fa investimenti sapendo che in media solo il 50% di essi genera un impatto. In tal senso una soluzione di CRM deve offrire un quadro complessivo degli investimenti e dell’aspetto multicanale, e supportare al meglio i nuovi modelli di comportamento dei clienti soprattutto online. Alcune statistiche dicono che quando si è chiamati in una trattativa l’interlocutore che si ha di fronte ha raggiunto quasi il 60% del processo di decisone, essendosi informato su internet, trovando per esempio commenti o documentazione sui prodotti. E il 44% dei consumatori tende a lamentarsi su qualche social network di un bene o di un servizio acquistato e si aspetta nel 20% dei casi una risposta entro un’ora da parte del fornitore. Per cui la capacità di monitoring e reazione risulta preponderante su questi canali digitali. D’altro canto con i giusti strumenti è possibile avere una visione a 360 gradi del cliente o di un prospect fin dal suo ingaggio su che cosa hanno detto sui social. Stessa cosa vale per il customer care, monitorando richieste inbound ma anche che cosa accade online e come si parla del proprio brand. Anche questo passa attraverso una valutazione degli investimenti per capire dove posizionare in modo più efficace quel 50% di cui si è detto prima. Tutto questo è guidato da mobile, cloud, ma anche big data perché un’analisi semantica dei contenuti dei post che ci riguardano tramite la sentiment analysis è un aspetto fondamentale mentre collezionare dei dati senza renderli significativi per un’azione è fine a se stesso.

Secondo la vostra esperienza, quanto le aziende italiane oggi sono effettivamente propense all’adozione di soluzioni multicanale che comprendano una gestione integrata anche dell'ambito social e quanto invece si sentono ancora legate a modelli, anche multicanale, più tradizionali? E quali sono le tipologie di imprese che sono più pronte al cambiamento?

Riccardo Sponza, Microsoft - Riteniamo che le PMI abbiano molto più bisogno di digitalizzazione rispetto alle grandi realtà, che sono più avanti su questo versante. In generale l’aspetto del digital marketing lo vedo come qualcosa di maggiormente appannaggio di aziende con una certa capacità di investimento e una strutturazione del team marketing. La PMI che non ha budget significativo o un team strutturato, salvo dove il business è già online di suo, difficilmente fa investimenti di questo tipo. Le aziende più B2C hanno in generale una tendenza più spiccata a compiere questa scelta. Tuttavia tale multicanalità bisogna anche riuscire a gestirla. Possono infatti esserci team separati che seguono il componente social, fanno community management e gestiscono l’ingaggio con community esterne, e l’integrazione di queste informazioni nei processi aziendali non è immediata.

Roberto Lorenzetti, Siseco - Occorre fare un quadro di riferimento suddiviso in più parti: per target (B2B/B2C), settore (servizi, commercio, industria) e per dimensione aziendale (grandi o con reparto marketing circa 50.000 aziende in tutto – fonte ISTAT 2010) e tutte le altre (quasi il 98%). Lungo questi assi abbiamo realtà che si differenziano moltissimo tra loro e si intrecciano per grado di adozione del digital marketing multicanale e social. E’ evidente che per parlare di fenomeni come social marketing e multicanalità occorre innanzitutto un target di aziende che abbia una dimensione minima in grado di avere un reparto marketing. Questa dimensione minima è altresì il risultato di un mix di fattori dovuto al target di mercato e al tipo di servizio, oltre che al modello go-to-market dello stesso. Abbiamo infatti piccoli studi di professionisti o medie assicurazioni che investono in modalità multicanale e soprattutto sui social creando community molto verticali, con indici Ptat (People Talking About This) elevati e buoni risultati. Dall’altra parte abbiamo realtà molto più strutturate che continuano con logiche tradizionali o con approcci ‘istituzionali’ verso la multicanalità (esempio copia e incolla banale di comunicazioni istituzionali), che rientrano di diritto nell’alveo del ‘almeno ci siamo’. La nostra impressione è che siano i più piccoli a essere molto spesso più innovatori, anche alla ricerca della lampada magica che sembra arrivare dalla moda dei social. Sicuramente la loro ‘catena di controllo’ sulla comunicazione li rende più flessibili, potendo così essere più social e reattivi. Sicuramente ai grandi spaventa invece l’approccio fortemente interattivo e destrutturato tipico di alcuni mezzi di comunicazione digitale. Del resto vanno pur compresi… Avere migliaia o milioni di clienti e aprire una pagina social è doveroso, ma va gestito con notevoli costi. Infine è utile una considerazione sui risultati che si ottengono. In genere chi opera in ambito B2C ottiene oggi maggiori risultati (in termini di ROI) da un approccio multicanale, specialmente se veramente social. La multicanalità in ogni caso, al netto di strumenti sempre più completi, integrati e innovativi, comporta sicuramente dei costi in fase di setup iniziale e anche a livello di manutenzione.
Questo periodo storico però crea ovviamente qualche perplessità, oltre che spingere nella direzione del ‘farsi le cose in casa’ con risultati a volte deleteri. In generale resta ancora molto alto, almeno per la nostra esperienza, anche l’utilizzo dei canali tradizionali come radio, TV, telefono e persino il porta a porta. Gli operatori nazionali dei settori telco ed energia, per esempio, operano ancora molto bene attraverso questi canali tradizionali.

Patrizio Bof, Pat - Oggi si parla di crosscanalità, più che di multicanalità, quindi usare differenti media mettendo al centro il singolo profilo di una persona. La crosscanalità passa dal fatto che il consumatore, a seconda della fascia di età, può voler dialogare in modo differente con l’impresa e non trovarsi rinchiuso in un unico media. L’email per esempio è lo strumento preferito tra i 40 e i 60 anni rispetto alla fascia più bassa dove Twitter e Facebook dominano. L’altro aspetto è che, ovviamente, non tutte le aziende sono uguali ed è il target di mercato che determina le strategie di investimento. In tutto questo bisogna distinguere tra il doverci essere e basta e, invece, utilizzare la parte digital per rendere profittevole l’impresa. L’unica leva da applicare in tal senso è quella di avere nuovi clienti e gestire al meglio quelli che si hanno già, tenendo conto che dopo i primi entusiasmi emerge il fatto che gestire la comunicazione social ha un costo e bisogna avere nel contempo le risposte da fornire ai clienti. Le grandi imprese in tal senso stanno facendo importanti investimenti, e alcune società ormai sollecitano tramite campagne ad hoc gli utenti a raccontare un’esperienza tramite Twitter, qualcosa di impensabile fino a qualche tempo fa. Tra le PMI quelle più attente hanno invece un target e un mercato di sviluppo tipicamente internazionale.

Marco Curti, SAP - Effettivamente su questo tema esiste un interesse da parte delle aziende medio-grandi, dove è presente un chief marketing officer, o un ruolo analogo, o comunque sono organizzate con qualcuno che ricopre questa responsabilità. Tuttavia può trattarsi di una funzione non collegata al resto dei processi dell’impresa, una funzione sostanzialmente di nicchia che non ha una visione univoca. Prendiamo in considerazione i diversi punti di contatto del cliente: magari questi avvia la sua relazione con un’azienda partendo dal mobile e la chiude in negozio, in modo slegato per l’azienda quando bisognerebbe avere invece una visione unica. Esistono realtà italiane che hanno deciso di dotarsi di strumenti per intervenire sui propri canali, ma spesso lo stimolo arriva dall’estero, dove tali fenomeni sono più presenti e consolidati. Il settore retail è senz’altro quello più attivo, ma ci sono anche casi in cui gli stessi produttori vogliono innescare una relazione diretta con gli utenti delle proprie soluzioni. Un esempio si può fare anche per realtà come quelle farmaceutiche, che cominciano a essere presenti nella GDO e decidono di aprire nuovi punti di contatto, e per organizzazioni medio-grandi dove si comincia ad avere un approccio più strutturato al fenomeno.

Marco Vicamini, Sysman - Fondamentalmente noi stessi siamo i primi a doverci orientare visto che ogni tre mesi cambiano gli scenari e le prospettive. Qualche anno fa i clienti chiedevano l’integrazione con Skype, oggi chiedono quella con Whatsapp. Se si ha un cliente di quarant'anni questi preferisce l’email, se ne ha venti usa Whatsapp o Facebook, mentre uno di trenta preferisce Twitter. Noi stessi ci siamo impegnati più nel cercare di presidiare tutto piuttosto che sintetizzare gli strumenti disponibili e proporre al mercato dei modelli di business adeguati e sperimentati. E soprattutto questo vale per l’Italia, che è composta da tante piccole e medie aziende. Il digital marketing da questo punto di vista è però molto più democratico di tanti altri strumenti di comunicazione, anche in termini di investimenti. Negli ultimi mesi siamo riusciti a portare, con fatica, dei modelli di business sostenibili anche sulle PMI, mentre le multinazionali ci hanno spinto a sviluppare funzionalità, integrando i processi. Si tratta di realtà che hanno avuto la forza di ribaltare la propria organizzazione, perché lavorare a compartimenti stagni in ogni caso non funziona. La crisi sta spingendo molte organizzazioni a interrogarsi su come cambiare le regole del gioco: mappando i social network, sviluppando app dedicate, cercando di imbrigliare qualsiasi tipo di informazione pertinente il business. Ed esse hanno visto i fatturati aumentare grazie a tali attività, con le piattaforme che devono poter seguire i cambiamenti e con costi compatibili con le capacità di spesa delle aziende italiane.

Armando Janigro, Oracle – Parto da un paragone tra quanto accade in Italia e nel resto d’Europa (dati Eurostat). I valori medi sull’uso delle tecnologie internet sono i più bassi d’Europa; ciò emerge analizzando una serie di parametri, come per esempio la penetrazione della banda larga (55% popolazione servita) e la scolarizzazione della popolazione con competenze informatiche medie (12%). Dati positivi vengono invece dall’e-commerce dove, pur avendo valori inferiori alla media in termini assoluti, continuiamo ad avere incrementi di vendita superiori alla media europea (+17% da qui all’anno prossimo). Va poi detto che negli ultimi tre anni si è registrata una crescita dei ricavi medi del 1,5% per quelle aziende che sono online contro un -4.3% di chi non c’è: un divario molto forte che vede le prime attive non solo in ambito e-commerce, ma soprattutto al centro di un processo di rinnovamento digitale, focalizzato sui vantaggi che la tecnologia può offrire. Sul mercato italiano notiamo comunque una situazione a macchia di leopardo. In ogni realtà, sia multinazionale che locale, la rincorsa all’innovazione viene perseguita grazie alla volontà, capacità e influenza dei singoli, che riescono ad avviare un processo virtuoso di rinnovamento. Da un punto di vista meramente organizzativo, teniamo conto che in diverse realtà aziendali europee esistono già da anni figure come il customer experience manager, che non trovano posto nelle nostre organizzazioni. D’altro canto esistono realtà illuminate in cui viene colta l’importanza dell’innovazione digitale, che porta a una modernizzazione delle aziende in chiave digitale. Un esempio è quello di alcuni produttori di vino che, spinti dall’eccellenza dei prodotti, riescono ad attivare opportunità di contatto multicanale e multilingua, cercando così di espandere il loro marketplace naturale, che spesso coincide con un’area geografica ristretta. Altri settori in cui osserviamo lo stesso fenomeno sono quelli di eccellenza italiana, quali design, moda e turismo.
Mi sembra quindi che ci sia una diffusa consapevolezza della necessità di fare parte dell’economia digitale, senza avere però una chiara strategia di cosa fare e come muoversi, per esempio con gli strumenti derivanti dai social network. Manca di fatto, ancora, la consapevolezza sul come arrivare a un modello di business incentrato sulla customer experience che sia congruo rispetto alle nuove tecnologie disponibili e al ‘nuovo’ consumatore.

Quanto le aziende ritengono importante integrare il digital marketing nel CRM esistente? Quanto invece vogliono tenere le due cose separate, e come queste due opzioni si riflettono sul modello tecnico organizzativo dei processi e delle relazioni tra IT, vendite e marketing?

Patrizio Bof, PAT - I CIO, in alcuni casi detentori della chiave dei dati in altri casi certificatori dei corretti processi aziendali, sono fortemente in crisi di identità e i più illuminati cercano di anticipare il mercato. Per loro il mondo è cambiato con l’apparizione dei nuovi dispositivi mobili, in particolare tablet. Attraverso questi i top manager della loro impresa gli chiedono oltre che di collegarli e/o sostituire parte delle funzioni del loro pc, anche di accedere a dati aziendali sensibili, come per esempio reporting e indicatori di performance aziendali. Tutto questo ha innalzato per loro la complessità da affrontare e gestire e li ha proiettati immediatamente nel mondo digitale, mettendoli anche in condizione di dover preparare i loro sistemi a un uso non corretto degli stessi.
Relativamente alle interazioni tra il CRM classico e le relazioni globali che l’azienda deve intrattenere, non sono le tecnologie che condizionano l’azienda ma i processi che essa vuole attivare. I trend che vediamo riguardano la parte di lead generation, cioè tutto quanto è a supporto del business dell’impresa, e quella di lead management. Il passaggio in termini di investimenti dalla comunicazione offline a quella online genera un enorme quantità di dati da gestire che poi devono essere messi a disposizione delle varie figure all’interno dell’impresa. Questo passaggio sembra dato per scontato, ma per chi investe su questo tipo di ambiti il problema di gestire al meglio l’informazione è fondamentale. Chiunque contatti l’impresa in maniera profilata si aspetta di ricevere una informazione nell’ordine dei minuti e delle ore. Pensiamo per esempio al mercato dei comparatori di assicurazione che sta sconvolgendo le compagnie e ha abituato noi stessi ad avere un preventivo rapidamente e non dopo qualche giorno. I due aspetti tecnologici devono essere collegati tra loro così come la logica con cui si vuole applicare il tutto ai propri processi di business; e ovviamente le informazioni devono essere centralizzate e bisogna parlare, di nuovo, di crosscanalità e di velocità di adozione da parte dell’impresa di questi nuovi strumenti e metriche che il mondo digital porta in sé.

Roberto Lorenzetti, Siseco - Di primo impatto potremmo dire tantissimo. Sono molto interessate ad avere tutto integrato… Ma quando si inizia ad affrontare l’argomento nel dettaglio si scoprono vincoli di varia natura, tecnici ed economici, e quindi il desiderio di integrazione si riduce. Inoltre è opportuno inquadrare meglio il concetto di CRM. In Italia infatti il termine è quanto meno abusato. Si passa da ‘software personalizzati per il calcolo delle provvigioni’ a semplici gestori di posta elettronica, passando dal caricamento ordini, gestione appuntamenti e così via. E’ chiaro che parlando degli aspetti del digital marketing è opportuno integrare a ‘monte’ il processo di lead generation e a valle aspetti come social care o customer retention. In generale noi operiamo molto affinché la parte di lead generation venga pienamente integrata nei processi di customer acquisition, riducendo per quanto possibile gli impatti all’utente navigatore di siti e social da un lato e all’utente aziendale che utilizza il CRM. Sicuramente il massimo del valore aggiunto si ottiene quando si lavora per ottenere un sistema completamente integrato, ma è indubbiamente molto complesso perché richiede diversi fattori: volontà di cooperare fattivamente da parte di tutti i key user, forte commitment dall’alto, in grado di coinvolgere le varie linee di business, cercare di non tirarla per le lunghe, ma privilegiare iniziative con ritorni concreti, anche se piccoli, nel breve periodo (massimo 4/6 mesi), isolare la complessità del legacy e privilegiare la standardizzazione, governare il cambiamento con un change management concreto, non solo durante il progetto ma anche nei mesi successivi al go live.

Riccardo Sponza, Microsoft - Le aziende ritengono importante l’integrazione del digital marketing con il CRM. Su quest’ultimo si conserva la vista unificata del cliente, quindi come lo abbiamo raggiunto, cosa gli abbiamo venduto e le diverse interazioni post vendita. Ci sono due aspetti di cui bisogna tenere conto: il multichannel campaign management per gestire una campagna, che va dalla pianificazione sia delle risorse sia dei diversi media, e la componente di marketing resource management, quindi l’interazione con le terze parti che offrono gli asset che utilizziamo, come brochure, banner e così via. C’è poi la valutazione del ROI della campagna. E’ tutto un unico processo che alimenta il CRM. Per esempio, con il lead generato dal download di un white paper su un nostro prodotto, avremo il problema di ricontattarlo, inserirlo in un processo e farlo diventare un cliente potenziale. L’aspetto social poi non copre solo la presenza su un social network, ma anche il suo ‘ascolto’ per individuare potenzialità di business o per reagire a una situazione di crisi derivante da un post negativo verso il nostro brand. Sono aspetti importanti che concorrono a una visione complessiva del cliente. Dal punto di vista dell’IT manager, è libero di scegliere quale soluzione adottare – cloud, on-premise o ibrido - ma allo stesso tempo va convinto anche il business decision maker per cui deve esserci un dialogo congiunto. A volte l’introduzione di una soluzione CRM può corrispondere a un ridisegno organizzativo o dei processi, e in questo i nostri partner possono supportare al meglio i nostri clienti lungo il percorso di adozione.

Armando Janigro, Oracle – Come detto precedentemente, il digital è non solo marketing, non solo automazione di processi, bensì è il volano dell’innovazione strategica. Va da sè l’importanza della sua fruibilità all’interno di processi e di sistemi CRM.
Ancora una volta, è ben chiaro quanto sia importante per un’azienda interagire in modalità omni-channel con i propri clienti, facendo largo uso di social e di mobile. Non è altrettanto chiaro come questo venga tradotto in operatività dalle aziende, il funzionamento delle quali è spesso dettato da obiettivi e processi dipartimentali, che non permettono di mantenere una relazione fluida e costante con il consumatore attraverso tutte le fasi di relazione.
A titolo di esempio, al consumatore che si interfaccia per qualsiasi motivo con l’azienda, non interessa sapere se la risposta sia di competenza del dipartimento vendita piuttosto che quello customer care; quello che interessa è avere una risposta in linea con le aspettative, attraverso il canale di comunicazione preferito. Sono le fondamenta della customer experience, che vuol dire accompagnare il cliente per tutta la durata della relazione, studiando i suoi comportamenti nelle relazioni intercorse, come pure il suo digital body language: ovvero la valutazione quantitativa e qualitativa di come si relaziona in ambito digitale con l’azienda, anche al fine di valutare quanto possa essere influente sulle reti sociali a cui partecipa.
Possiamo quindi senz’altro rilevare che il ‘nuovo’ consumatore, portatore di ‘nuove’ modalità di interazione, porta la necessità di un ‘nuovo’ approccio da parte delle aziende.
In un’ottica di customer experience non esiste più un processo di marketing in cui si generano lead, che vengono passati al processo di vendita, e così via. Esiste bensì la necessità di un processo cross-dipartimento, che sia agile, veloce e in grado di rispondere in brevissimo tempo alle mutate necessità del mercato.
A dare ulteriore complessità a questo fenomeno c’è stato l’inserimento delle applicazioni in cloud. Se prima era il CIO che decideva dove allocare il budget IT, ora sono gli altri CXO che hanno maggiore autonomia di spesa, potendo adottare anche soluzioni in cloud. Le analisi prospettiche di mercato confermano queste tesi, attribuendo per il 2015, per esempio, un budget per spese IT governato dai CMO superiore a quello dei CIO. Giocoforza il CIO deve necessariamente trasformare il suo ruolo in innovation manager, al fine di gestire questa transizione e di apportare maggior valore alle dinamiche aziendali.
Per tracciare con efficacia i cambiamenti descritti non bisogna però dimenticare il tassello fondamentale della misurazione delle performance.
A una nuova realtà di business devono corrispondono nuovi indicatori, che nascono da un mix tra dati ’solidi’ provenienti da sistemi transazionali, e ‘liquidi’, big/fast data provenienti dall’esterno. La capacità di analizzare tali dati rende possibile la valutazione del Ritorno sugli investimenti della nuova realtà.

Marco Vicamini, Sysman - Abbiamo problemi a trovare aziende che hanno un vero CRM, per cui - guardandola positivamente - esistono ampi spazi di crescita. Inoltre, spesso l’integrazione di strumenti che consentono l’utilizzo dei nuovi canali di comunicazione costa più che rifare tutto da capo. Insomma, ci si trova a proprio agio quando non si trova nulla, partendo da un foglio bianco, anche dal punto di vista economico. Certamente il CIO è in crisi di identità perché il suo lavoro sta cambiando. Negli ultimi anni ha assistito a strabilianti evoluzioni tecnologiche, il cloud gli ha portato via molti temi di cui prima doveva occuparsi. In alcune aziende il reparto IT sta capendo come si sta evolvendo il mercato e tende a diventate parte integrante del business aziendale, fornendo il supporto tecnologico per gestire i processi di business. Noi non troviamo troppe resistenze al cambiamento, ma sicuramente si tratta di un mondo che deve imparare a fare un altro lavoro; qualcosa di già successo in altre ere dell’informatica. In Italia l’integrazione tra esistente e nuovo è un problema considerato relativo, ma va invece fatto capire che i processi consolidati devono cambiare. Tutto questo può avvenire con strumenti innovativi, unico modo per affrontare le nuove sfide dei canali di comunicazione.

Marco Curti, SAP - L’importanza è diversa se l’azienda ha già una strategia CRM o meno. Chi più chi meno afferma di avere già a disposizione qualcosa, ma un contenitore è differente rispetto all’avere una strategia per i vari punti di contatto. Dopodiché tutti dicono che vorrebbero ampliare i sistemi a disposizione e mettere tutto assieme perché l’obiettivo finale è arrivare alla conoscenza del consumatore, sviluppando del marketing one-to-one indipendentemente dal canale usato. Ovviamente l’integrazione ha un impatto importante sull’IT, per le scelte compiute in precedenza e spesso per la capacità dell’IT di accogliere nuovi modelli come big data e cloud, i quali fanno emergere nuove problematiche per la gestione delle informazioni. L’IT può, da questo punto di vista, giocare un ruolo importante, se lo desidera, riacquistando una certa rilevanza nei confronti del business e non essere relegato alla pura scelta tecnologica. E’ una scelta importante per l’azienda perché si tratta di gestire il bene più prezioso, ossia il cliente. Si parla sì di lead generation, ma anche di fidelizzazione, quindi ‘ti raggiungo, ma cerco di trattenerti’. Sicuramente questo è un aspetto che viene percepito come primario.


Come vi state in tal senso muovendo sul mercato per indirizzare le richieste dei vostri clienti su questo fronte?


Marco Curti, SAP - Anche noi ci muoviamo sul mercato cercando di essere presenti dove vorremmo poi portare i clienti, a cominciare dal social. Inoltre, investiamo anche in alcune attività per discutere direttamente con i CMO, organizzando eventi, invitando le aziende a raccontarsi e farsi conoscere meglio. Dopodiché sul mercato abbiamo la nostra soluzione SAP 360 Customer con la quale intendiamo portare il cliente al centro dell’attenzione di un’azienda, monitorando e gestendo sostanzialmente i vari punti di contatto che un consumatore ha a disposizione. Questo è possibile grazie ai big data e al cloud, nelle sue diverse forme (ibrido, on premise), dando ampia scelta al cliente, non vincolandolo su un modello univoco, ma cercando, anche sulla base dello storico, di essere il partner tecnologico che aiuta in questo percorso di crescita attraverso una serie di soluzioni. Essere sempre proattivi e non reattivi, considerato che il cliente su questi temi va aiutato e guidato.

Marco Vicamini, Sysman - E’ una continua rincorsa. La prima nostra soluzione di CRM, Contact Pro, è nata nel 1984 e da allora abbiamo assistito a diverse evoluzioni del mercato di riferimento e importanti evoluzioni tecnologiche. Contact Pro è oggi in grado di mappare tutti i canali di comunicazione di cui un’azienda può avere bisogno, dal sito web alla gestione dell’email agli ambienti social fino alla gestione di un contact center multicanale e alle app per smartphone. Non si butta via ma si integra tutto anche perché ogni canale ha una sua tipologia di utente. La grande sfida è quella di proporre soprattutto dei modelli di business che hanno dimostrato la loro efficacia, spostandoci più sulla parte consulenziale, e partire con qualcosa di già consolidato altrimenti il rischio per il cliente è di perdersi nei meandri dei canali disponibili.

Armando Janigro, Oracle – Nel 2004 Larry Ellison ha avviato una strategia sul CRM focalizzata su due grossi filoni. Il primo sullo sviluppo interno: dal 2004 sono stati spesi 29 miliardi di dollari in sviluppo, e la seconda sulle acquisizioni, con 56 miliardi di dollari investiti. Nell’ultimo periodo c’è stata una crescita nel portafoglio customer experience (denominato CX) con acquisizioni mirate a espandere l’offerta fino a renderla la più completa sul mercato.
La strategia delle acquisizioni è fondamentalmente basata su un semplice fatto: la tecnologia è particolarmente veloce per cui lo sviluppo interno di parte dell’offering risulterebbe troppo lento a fronte delle esigenze di mercato. Cerchiamo di tenerci costantemente in linea con l’innovazione tecnologica, a volte anche in maniera pioneristica, offrendo al mercato la più vasta gamma di soluzioni di Customer Experience, in modalità cloud, on premise o ibrida.

Riccardo Sponza, Microsoft - Stiamo rilasciando la nuova versione di Dynamics CRM 2013 il cui motto è ‘Make your business personal’, quindi mettere in mano degli utenti uno strumento molto facile da utilizzare, con una user experience ripensata che integra anche altri aspetti della piattaforma Microsoft. E’ possibile per esempio aprire Skype direttamente dalla scheda di un contatto per comunicare con lui o usare le funzioni di Office 365 in modo integrato. I tre pilastri fondamentali sono quindi marketing, SFA e customer care. Sulla parte SFA abbiamo fatto un grosso investimento sul fronte mobile senza richiedere licensing aggiuntivo e stiamo lanciando app native per iOS e Windows 8 per offrire una visione complessiva di un cliente direttamente su un tablet. In sostanza si tratta di sfruttare il nostro ecosistema dal sistema operativo alle piattaforme di collaborazione per facilitare un processo critico come il CRM. Abbiamo poi fatto acquisizioni come quella di NetBreeze, per il social analytics, e di MarketingPilot, per l’integrated marketing management. Puntiamo molto sulla collaborazione interna con tecnologie di social enterprise integrate nel CRM, basate su Yammer, espandendola al di fuori di utenti specifici che lavorano tradizionalmente sui clienti. Con in generale la possibilità di implementazione cloud, on premise e hosted sempre della stessa versione del pacchetto.

Roberto Lorenzetti, Siseco - Siamo organizzati con tre divisioni: da una parte abbiamo una web agency dedicata a gestire gli aspetti più marketing (social, listeing, siti, email…) che segue la parte più 'creativa-comunicativa' e 'marketing', dall’altra Siseco Consulting costruisce insieme ai clienti o prospect i corretti business-model da applicare, prima ancora di arrivare alle funzionalità applicative. Grazie a questo approccio siamo certi di 'accompagnare' le richieste che riceviamo cercando di risolvere o dissipare i dubbi relativi una serie di 'ossessioni digitali' diffuse. Ossia, pensiamo alla lead generation, ma non al CRM ed ai processi di gestione dei lead, visto che per esempio tante richieste finiscono nel nulla. Oppure alla customer acquisition, mai molto meno alla customer retention, anche se qui si notano dei miglioramenti.
Ancora pensiamo a fan/follower, ma molto meno alla Ptat e alla diffusione del messaggio in modalità broadcast e meno alla profilazione del target. E diciamo sempre ‘dobbiamo esserci!’, mai ‘dobbiamo esserci?’. Infine a livello di soluzioni CRM, abbiamo realizzato intorno al modulo core e storico della piattaforma, diversi moduli in grado di assolvere al meglio all’evoluzione richiesta dal digital marketing: gestione integrata del mobile, modulo sileads per integrare tutte le fonti di generazione lead (social, email marketing, siti…) direttamente con la campagne marketing dell’azienda, una piattaforma evoluta di marketing digitale multicanale, denominata HI-Sender, per la gestione della comunicazione email, sms, fax e social verso Linkedin, Twitter e Facebook. Poi c’è il modulo di Churn&Loyalty management e la possibilità di sviluppo e personalizzazione direttamente da parte di partner e clienti finali, grazie al linguaggio integrato Simple#. Tutte le nostre soluzioni sono disponibili in modalità cloud e onpremise.

Patrizio Bof, Pat - La nostra storia comincia nel 1992 nell’ambito del service desk e customer care e ci siamo evoluti proprio anticipando il mercato fin dalla nostra nascita. Nel 2009 abbiamo acquisito H-care leader nel settore della crosscanalità e interazione, andando a integrarsi con la nostra conoscenza dei processi aziendali. Mettendo in primis davanti le priorità delle aziende italiane. Insomma una multicanalità vera attraverso la quale possiamo declinare logiche di ingaggio dei clienti, di customer experience, dalla parte mobile, alla parte telefonica di integrazione, alla parte web, con logiche di proattività per suggerire i comportamenti da tenere a livello di interazione. L’ultima nata è una modalità di comunicazione ibrida, tra utenti e assistente virtuale, operatore e processi, scatenati in automatico dai sistemi. Nei prossimi mesi lanceremo un’iniziativa dedicata al lead management, all’interno della quale alcune importanti esperienze con aziende internazionali ci permetteranno non solo di raccontare, ma di presentare delle soluzioni innovative. Il customer care e l’evoluzione dello stesso, sia nelle aree IT sia nell’ambito della gestione dei clienti B2B o B2C, ci permette oggi, grazie all’adozione di nuove tecnologie digitali, di presentare delle soluzioni di riferimento per il mercato, sempre e comunque con particolare attenzione all’usabilità e al ritorno degli investimenti che le aziende oggi più che mai ci chiedono a gran forza e che noi fin dalla nostra nascita non dimentichiamo mai di confermare pienamente.
 

 
TAG: Call Center - CRM

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