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08/10/2013

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Le tante sfide dell’HR

Quando si parla di gestione delle risorse umane i temi toccano sì gli aspetti delle competenze, ma anche quelli tecnologici

 

In una situazione economica come quella che stiamo vivendo chi si occupa di risorse umane in azienda si trova di fronte a una serie di nuove sfide e richieste in termini di efficienza e processi che non sono però legate solo al puro fattore di crisi. Anche il loro ‘utente’ sta infatti cambiando, i comportamenti si sono evoluti e le modalità di relazione, anche per via di diversi fenomeni tecnologici a cominciare da quelli introdotti dai social network, non sono più quelle di una volta. Per fare il punto della situazione sullo scenario odierno, con la tavola rotonda “Responsabili HR, tra nuove sfide e tecnologia” svoltasi lo scorso 10 luglio presso la redazione di Office Automation abbiamo messo a confronto tre responsabili risorse umane di aziende italiane che hanno fornito il loro punto di vista ed esperienza. A cominciare dall’evoluzione del proprio ruolo.
“Un primo cambiamento che mi viene in mente, emerso in questi ultimi anni, riguarda il fatto che non ci si può più concentrare solo sul fattore prestazioni ma bisogna lavorare e concentrarsi anche su altri aspetti”, ha affermato Elisabetta Maúti, responsabile sviluppo HR corporate di Recordati. “Di fatto, chi si trova in una realtà solida oggi è difficile che decida di andarsene, e sul lungo periodo la sfida delle risorse umane è quindi quella di mantenerne elevato il coinvolgimento dei dipendenti e non rimanere incastrati esclusivamente sul tema delle competenze. In questo ambito è necessario far emergere tutte le energie che un individuo ha a disposizione, con il puro controllo che non è quindi più il metodo esclusivo da applicare”.
“Sono molteplici i fattori che, a mio avviso, stanno caratterizzando l’evoluzione del ruolo e delle attività dell’HR. All’allungamento della permanenza delle persone in azienda prodotto dalla riforma delle pensioni, si è affiancata la diminuzione degli ingressi dovuta a una contrazione del mercato del lavoro che ha ridotto notevolmente le assunzioni. Questa situazione ha contribuito a innalzare l’età media dei lavoratori e, nel contempo, ha influito anche sulla loro motivazione”, ha sottolineato Marco Ornito, head of human resources & organization development di SIA. “Fino a pochi anni fa, il passaggio del testimone a un giovane rappresentava per un lavoratore senior un importante stimolo e fonte di motivazione. A questi fattori si aggiunge anche il tema del ‘change management’, sul quale la funzione HR è chiamata a concentrarsi, mettendosi in gioco sulle dinamiche organizzative e di cambiamento culturale, divenute indispensabili per il posizionamento competitivo sul mercato”.
“E’ evidente che la strategia dell’HR discende da quella aziendale. Noi dobbiamo essere uomini di business comportandoci in base all’andamento del proprio settore – se in espansione o meno – e applicando le policy che ne conseguono”, ha commentato Rocco Baccini, direttore risorse umane di Sidi. Se si lavora in settori in crisi la parola d’ordine è quella di ricercare efficienza ed è evidente che il massimo sforzo debba riguardare l’individuazione di occasioni per crearla e delle persone che siano disposte a seguirti. E le variabili in tal senso sono due: competenze e, appunto, motivazioni”. L’idea, per fare un esempio, è che il consulente informatico un tempo sapeva fare determinate cose esclusive della sua figura. Oggi però questo profilo non è più sufficiente in quanto è necessario creare valore al di là dell’aspetto tecnico: “Bisogna entrare in sintonia con il cliente, capirne i bisogni e adeguarsi, essere flessibili, sapersi relazionare, e alla fine contribuire anche alla generazione di fatturato, diventare quasi un commerciale”, ha aggiunto Baccini.

 

 

Selezione e leader
 

Insomma, ci troviamo in una fase nella quale è necessario far compiere un vero e proprio salto di qualità alle persone, che devono compiere sforzi e sviluppare capacità in passato non richiesti al proprio ruolo. “Il tema generale della qualità effettivamente è quello che ormai conta davvero. E questo soprattutto in una situazione economica come quella che stiamo vivendo”, ha commentato in tal senso Maúti. “Laddove prima il periodo di prova era spesso una mera formalità, oggi alla scadenza viene richiesta all’area manageriale una relazione dettagliata sulla risorsa impiegata, la sua azione e se sono stati fatti tutti gli sforzi necessari perché potesse svolgere la funzione ad essa assegnata”.
“Nella situazione attuale la selezione delle risorse umane è più accurata, approfondendo soprattutto gli aspetti legati al talento ed alle competenze”, le ha fatto eco Ornito. “In passato, era più semplice assegnare il personale ad aree diverse da quelle originariamente occupate. Oggi ciò non accade più a causa della riduzione delle assunzioni e degli specifici ambiti di competenza richiesti. In tema di leadership, talvolta il capo non si rivela essere anche un buon manager, essendo stato nominato poiché ritenuto semplicemente il migliore del suo gruppo. Per questo occorre puntare su altri fattori determinanti come la capacità di essere un buon coach per i propri collaboratori”.
Su questo punto Baccini ha riportato una sua esperienza diretta del passato: “In un altro settore, spesso il capo area veniva nominato in quanto miglior venditore. Per cui si finiva per perdere un buon venditore e acquisire un pessimo capo area. Di fatto sono due mestieri diversi e il nostro compito è appunto quello di aiutare il management nella scelta delle persone più corrette. Un mestiere molto difficile dove non si può più sbagliare”.
In tal senso è importante che il responsabile risorse umane sia coinvolto fin dall’inizio nella fase di selezione: “Altrimenti come faccio a capire se una persona è effettivamente adatta”, ha continuato Baccini. “Certamente non posso entrare nel merito tecnico ma devo comunque accertarmi che le sue caratteristiche siano in linea con quelle che l’azienda richiede, valutandone anche carattere e capacità relazionali. Per molto tempo la selezione è invece stata delegata ai tecnici, con il capo del personale che veniva coinvolto solo quando c’era da scrivere la lettera d’assunzione. Per poi ritrovarsi, dopo qualche anno, con un evidente problema di inadeguatezza al ruolo da risolvere”. “Effettivamente se il business è la meta - ha sottolineato in tal senso Maúti - il focus è comunque sulla relazione. Poi è chiaro che bisogna capire il percorso che vuole compiere l’azienda in cui si opera, andando anche a valutare la gestibilità delle persone. Per cui si esegue a priori una selezione per poi presentare una rosa di candidati credibili”.

 

 

L’influenza tecnologica
 

Detto delle mutazioni in atto legate anche alla contingenza economica, la tavola rotonda si è spostata sul tema tecnologico. A partire dal fenomeno dei social network che ha rivoluzionato le modalità di interazione e contatto tra le persone nonché di recruiting. Su più livelli. “Separerei i due fronti. Il primo è quello della tecnologia utile che effettivamente contribuisce, per esempio attraverso LinkedIn, alla selezione del personale o, lato utenti, a proporsi sul mercato. Un secondo ambito, più complesso, riguarda invece l’utilizzo di Facebook in azienda”, ha commentato Ornito. “E qui vanno tenuti presenti anche aspetti legati alla gestione del rischio. Chi accede ai social network abbassa le proprie barriere difensive rivelando informazioni personali che possono poi essere utilizzate in modo fraudolento, per esempio, consentendo il furto di identità. In questo ambito le risorse umane possono applicare policy aziendali che limitano l’accesso ai social network, selezionando quelli più o meno utili o impostando fasce orarie di utilizzo”.
“Qui entra in gioco anche il patto tra azienda e dipendente che deve essere basato sulla reciproca fiducia, serietà e correttezza”, ha aggiunto Baccini. “I social network sono uno strumento formidabile per aggiornarsi anche tra colleghi e persone che comunque hanno un legame con il business. Se poi in orario di lavoro si sta invece in contatto con le ex fidanzate allora si rompe quel patto di cui dicevo prima. Tenendo comunque sempre in mente che la persona è misurata sui risultati e sui comportamenti coerenti con i valori e la cultura aziendale. Ma questa fiducia, ribadisco, deve comunque essere ripagata”.
Sul fronte utilità professionale di alcuni social network, Maúti resta comunque un po’ cauta: “Sicuramente LinkedIn ha una sua ottima valenza ma credo che la ipercondivisione delle informazioni offerta da Facebook così come da strumenti social anche interni alle aziende abbia una sua logica solo per chi opera in alcuni settori, come quelli in cui la creatività ha un’importanza centrale”. “Certamente un designer può utilizzare Facebook per confrontarsi con il pubblico e capirne i gusti. Lo stesso però non vale per chi si occupa di processi produttivi”, ha ribadito Ornito. Secondo Baccini bisogna però notare che strumenti come Linkedin, Twitter e Facebook possono in certi casi rivelarsi fondamentali per un’azienda: “Oggi il cliente è informato ed è lui che cerca il contatto. Si confronta prima con altri colleghi, chiede informazioni in giro, va a parlare con chi aveva lo stesso problema, si informa su quanto ha speso e se il suo fornitore è stato o meno bravo”. Quindi è inevitabile che se ne tenga conto per avere il polso della situazione su quanto accade.
Ma i dati dei social network vengono utilizzati anche in modo incrociato per creare quella che è la cosiddetta ‘social influence’ che una data persona ha. E’ il caso di Klout, che costruisce una classifica basandosi su diversi fattori, dall’interazione alla condivisione di contenuti agli apprezzamenti per quanto pubblicato. “E’ un tema interessante e da approfondire, anche se permangono nel contempo alcuni dubbi”, ha commentato in tal senso Ornito. “Anche la capacità di influenza di una persona varia se deve occuparsi di marketing piuttosto che di amministrazione”, gli ha fatto eco Maúti. In ogni caso tutto il panel di partecipanti ha concordato sul fatto che la cosa più importante quando si sta facendo selezione rimane, al di là di quanto può emergere dal colloquio, la capacità professionale di una persona e andare a ‘sbirciare’ sul relativo profilo Facebook non è comunque una cosa utile per valutarla e, anzi, può essere fuorviante.

 

 

Le soluzioni a supporto dell’HR
 

L’ultimo argomento di confronto della tavola rotonda ha riguardato l’utilizzo delle soluzioni e dei servizi informatici a supporto delle operazioni legate alle risorse umane. Tutti in generale hanno strumenti e portali dedicati alla gestione cedolini, ferie e presenze. Anche se Maúti spiega come nella realtà dove opera vengono distinte l’area amministrazione da quella di effettiva gestione e sviluppo delle risorse, per cui le piattaforme non solo sono tenute separate ma nel secondo caso si preferisce ancora lavorare con il contatto diretto. “Integrando tutto alla fine si arriva ad avere in memoria una serie di dati che dopo pochi anni non sono più utili, al di là del tempo che ci vuole per poi analizzarli e studiarli. Io penso sia invece più opportuno privilegiare la relazione, parlare e discutere di persona. Insomma, meglio essere tecnologicamente più indietro su questi aspetti e più avanti su altri, anche se un approccio di questo tipo è anche facilitato quando si lavora tutti in una stessa sede”. Baccini ha aggiunto dal canto suo che “questi strumenti sono comunque di aiuto e ogni azienda alla fine può dotarsi di quello che ritiene più opportuno per supportare il business. “Sicuramente la tendenza è quella di averne a supporto anche della parte di gestione delle risorse umane, lavorando in modo predittivo sui dati retributivi, i budget a disposizione anche sulle iniziative di selezione e capire in definitiva come si sta lavorando”.
“In SIA utilizziamo diversi sistemi di gestione del personale, esternalizzandone alcuni; come per esempio, il portale per i dipendenti che contiene i dati su cedolini, presenze e trasferte”, ha spiegato Ornito. “Abbiamo deciso di non integrare il sistema ERP con un modulo HR, ma è stato sviluppato un front end tramite cui i capi possono consultare tutte le informazioni necessarie su inquadramenti, omogeneità dei gruppi, e altri aspetti legati alla crescita professionale dei propri collaboratori. Secondo me sarebbe utile una maggiore integrazione tra i sistemi per la gestione del personale, come quelli per la valutazione delle performance e per la formazione, con gli applicativi usati dall’amministrazione del personale e non solo. Ciò consentirebbe di sviluppare una correlazione efficace tra informazioni diverse come tasso di assenteismo e livello di prestazioni, qualità del servizio e grado di competenza dei collaboratori”. In definitiva il discorso della business intelligence al servizio del dipartimento risorse umane.
 

 

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