Estate 2019
Case History & Inchieste
 

30/07/2019

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di Gianmarco Nebbiai

Il lavoro di squadra fa prendere il volo

Roberto Tundo, Chief Information & Technology Officer di Alitalia, ci spiega come il valore del supporto tecnologico si esprima a pieno quando si inserisce in una visione strategica e nella capacità di adottare nuovi modelli di lavoro.

Roberto Tundo

Malgrado la cronaca economica abbia radicato nel sentire comune l’idea di Alitalia come problema da risolvere, la nostra compagnia di bandiera continua ad essere un’organizzazione di grande qualità con servizi molto competitivi. Nel preparare questa intervista con Roberto Tundo, CIO di Alitalia, è emerso, per esempio, che Alitalia si è confermata nei primi cinque mesi del 2019 come la compagnia aerea più puntuale al mondo, secondo le classifiche stilate dall’ente di valutazione indipendente FlightStats confermando, peraltro, un trend che comunque vede la nostra compagnia da tempo nelle posizioni di vertice della classifica. Il lavoro svolto sulla qualità dei servizi, inoltre, ha permesso ad Alitalia di conseguire il premio attribuito dall’IMA per i servizi business class dedicati all’utenza affari. A questo poi si è accompagnato il dato che registra l’incremento di oltre il 18% dei ricavi da canale digitale nel 2018. Sono risultati che maturano, anche in condizioni difficili, quando esiste la capacità organizzativa di adottare modelli innovativi, integrando le tecnologie secondo una visione strategica generale.

Dr. Tundo, qual è il significato di questi risultati per Alitalia?
La puntualità, così come le vendite, rappresentano il risultato finale di quella che è un’organizzazione che funziona. Per arrivare a questi risultati c’è necessità che tutto quello che sta dietro il volo che parte ed arriva in orario poggi su un meccanismo preciso, efficace e affidabile. Una grande cura sul fronte delle operations cui, come testimoniano i risultati commerciali, è corrisposto anche un grande lavoro sul fronte delle vendite. Sono risultati ancora più rilevanti proprio considerando il fatto che Alitalia è ormai da due anni in amministrazione straordinaria. Una situazione che, per la natura stessa della procedura, comporta l’impossibilità di assumere decisioni di lungo termine. Tutto questo, poi, va visto alla luce di uno scenario complessivo sicuramente complicato da vari fattori esogeni e dalla concorrenza sempre più agguerrita degli altri vettori. Per questi motivi il risultato è da considerarsi, a mio parere, molto rilevante.

Che cosa è stato determinante per raggiungere questo scopo?
Una grande capacità di mettere in discussione e rivedere i processi chiave legati al business ed alle operations, una più spiccata attenzione al mercato Corporate e non soltanto Leisure, una piena sinergia tra ottimizzazione delle rotte, della flotta e delle strategie commerciali. Abbiamo, in sintesi, affrontato in modo complessivo ciò che è realmente fonte di revenue in questa azienda. In questo ampio processo, una parte significativa è stata rappresentata anche dal sostanziale rinnovo delle componenti di tipo tecnologico. Non si è trattato di un intervento fine a sé stesso, ovviamente, ma di un investimento sull’adozione di strumenti tecnologici che hanno abilitato una serie di nuovi servizi a disposizione del business nelle sue varie articolazioni: vendita, caring del Cliente, operativo voli, manutenzione, fuel, gestione del personale navigante, personale di scalo. Abbiamo individuato gli elementi che potessero migliorare il lavoro quotidiano e, contemporaneamente, generare nuove modalità di lavoro per realizzare al meglio il compito di compagnia aerea competitiva.

Come siete intervenuti sul fronte informatico?
Fino a tre anni fa Alitalia basava il proprio sistema informatico a supporto dell’azienda su architetture informatiche che mostravano limiti rilevanti nel poter garantire il necessario time to market. Abbiamo quindi definito una chiara visione strategica grazie alla quale procedere verso un complessivo adeguamento e rinnovo. Da una connotazione, pertanto, spiccatamente ‘legacy’ ed ‘on premise’, poco flessibile e scalabile e con un ‘risk index’ complessivo elevato, in ventiquattro mesi siamo passati ad un’architettura dei sistemi informativi che oggi è un ‘full hybrid multi cloud’. Abbiamo abbandonato l’impostazione precedente ed abbiamo puntato sulla capacità di supportare Alitalia nelle sue componenti di business attraverso il più opportuno mix di cloud privato e pubblico, l’utilizzo di soluzioni ‘Platform as a Service’ e ‘Software as a Service’, in una logica complessivamente orchestrata.

Cosa ha comportato questo cambiamento, in termini di impegno dell’IT?
Credo valga la pena sottolineare due elementi. In primo luogo, la necessità di affrontare e risolvere complessità tecnologiche sempre più sfidanti. Rispetto ai limiti, ma contemporaneamente anche ‘comfort-zone’ del mondo legacy, il cambiamento ha dovuto confrontarsi con una realtà nella quale l’adozione di soluzioni nuove, semplici solo all’apparenza, inserite all’interno di un organismo vivo ed impegnato nel garantire il ‘business as usual’ come un’azienda, risulta un obiettivo per nulla facile. Questa complessità che continua a crescere, per quanto l’offerta delle piattaforme tecnologiche sia ormai molto ampia grazie a quanto i big del digitale mettono a disposizione, ha comportato la necessità di scegliere con molta accuratezza i partner di riferimento. Ipotizzare di poter affrontare questo livello di complessità padroneggiandola da soli è ormai un’utopia per quasi la totalità delle aziende che non fanno dell’IT il loro mestiere primario. La scelta del/dei partner diventa quindi fondamentale per evitare di imbarcarsi in avventure che possono comportare performance non positive. Avviare un progetto che prevede l’impiego di piattaforme cloud senza aver preventivamente analizzato con attenzione come passare da uno stato all’altro può mettere in seria difficoltà l’azienda. Oltre al partner, è necessario essere accompagnati anche da una revisione precisa e matura del processo di lavoro interno. In altre parole, si riescono a cogliere le opportunità offerte da questi nuovi modelli tecnologici solo se si introduce un modello di lavoro a team che si sostituisce alle organizzazioni settoriali ed agli ‘organigrammi plurilivello’ che sono ancora molto, troppo diffusi. Occorrono team multi area che agiscano in modo parallelo e sinergico con l’introduzione di questo nuovo modello tecnologico per trarne il massimo beneficio. Alla base, tuttavia, deve esserci un concetto di fondo: la massima fiducia, il ‘trust’, tra le persone che concorrono a formare il team che, di volta in volta, può essere aggregato in funzione degli obiettivi di business.

Alitalia

Possiamo approfondire perché il tema della fiducia ‘tra pari’ è così importante?
Il motivo è molto semplice. Per operare in una logica di ‘Time to Market’ ridotto è indispensabile che io adotti una logica di team per la quale è indispensabile un piena fiducia nel contributo di ciascuno dei partecipanti. Questo aspetto, tuttavia, non è così immediato in particolare per organizzazioni di medie e grandi dimensioni dove viceversa è molto diffuso un modello tayloristico del lavoro, che mal si sposa con l’adozione di queste nuove opportunità. Le piattaforme che abbiamo introdotto e che stiamo continuando ad introdurre, nate all’interno dei grandi player del digitale per i quali è nativo un modello di lavoro a team, consentono di rendere più fluida l’adozione di un modello di lavoro liquido in cui i team vengono composti e modificati in enne modi diversi in funzione dell’obiettivo. Di fronte alla complessità delle soluzioni, ai tempi ristretti per acquisire le competenze necessarie per i cicli di innovazione che sono sempre più brevi, occorrono quindi i partner adatti ed una azienda consapevole del fatto che occorre un modello di lavoro adatto. E questo è ancora più evidente quando, come nel caso di Alitalia, i tempi per raggiungere il risultato e raccoglierne i benefici sono molto stretti. Certamente. Ritengo chiaro, sulla base della mia esperienza professionale, che l’applicazione ‘tout court’ di modelli di business -magari efficienti in altre parti del mondo ed in mercati diversi – senza tenere sufficientemente conto delle complessità specifiche del mercato, regolatorie e di relazione con gli stakeholders, non porti i risultati sperati. I Commissari Straordinari hanno svolto proprio questo lavoro: ha rivisto il business model di Alitalia alla luce di quello che significa svolgere il ruolo di compagnia aerea in questo Paese, inserito in un ambito europeo con un mercato ad altissima competizione e fortemente regolato. In questo modo, malgrado l’orizzonte temporale limitato insito in una gestione commissariale, la loro azione ha portato a risultati oggettivamente positivi.

Per introdurre cambiamenti tecnologici così rilevanti quanto conta il commitment?
Partiamo da un presupposto. Il lavoro di aerolinea, così come ormai tanti settori di mercato, si basa in modo preponderante sulla presenza di un fattore IT estremamente rilevante in tutte le sue componenti. Fatta questa premessa, come qualunque altra area, l’IT non si afferma per autorità ma per autorevolezza che si ottiene solo quando riesce a rendere concreto il suo contributo al raggiungimento di obiettivi aziendali comuni. Per questo sostengo l’importanza del trust. È fondamentale per qualunque organizzazione IT riuscire ad essere riconosciuti dai Colleghi di business come un ‘business enabler’ fondamentale da avere a fianco in ogni momento secondo un modello di lavoro senza alcun tipo di barriera. Oltre a questo l’IT all’interno di un’azienda oggi ha un compito per alcuni aspetti simile ad alcune fasi svolte tradizionalmente dalle aree di Ricerca e Sviluppo. Ossia, riuscire a comprendere pienamente la componente tecnologica e, direttamente o attraverso i partner, modellarla per i propri fini definendo degli scenari sostenibili di evoluzione dei modelli di lavoro ed in generale dei modelli di business da mettere a disposizione dell’azienda nel suo complesso. È chiaro che questo ci impone la capacità usare in azienda un linguaggio che deve essere proprio quello del business, non certo quello di bit e bytes.

Possiamo fare qualche esempio realizzato in Alitalia in questo senso?
Qualche esempio per essere concreti: abbiamo completamente digitalizzato tutto il processo di lavoro che accompagna l’equipaggio in cabina di pilotaggio. Comandanti e primi ufficiali consultano su un tablet, in tempo reale, la documentazione operativa di bordo, i piani di volo, tutte le notizie che sono necessarie per le proprie attività. Il personale di cabina, allo stesso modo, ha a disposizione una chiara visione dei passeggeri e delle loro necessità: assistenza speciale, clienti particolari. Non è stata semplicemente eliminata la carta (che per un aeromobile è già di per se un valore visto che comporta una riduzione del peso a bordo e, conseguentemente, un minor consumo di carburante con positivi riflessi sia sul fronte dei risparmi sia dell’ambiente) ma si è determinato un nuovo modo di lavorare, tanto per chi opera above the wings tanto per chi lavora below the wings, ossia nelle attività a terra, come ad esempio il rampista che assiste l’aeromobile non appena arriva al parcheggio. Sono tanti tasselli del cambiamento che, integrati in una visione di insieme e grazie all’abilitazione consentita dal supporto delle tecnologie, ci hanno consentito di diventare la compagnia più puntuale al mondo.

Si tratta di un esempio, immagino però che i processi da mettere in discussione siano stati molti di più e anche più complessi.
Certamente, occorre la capacità di rivedere tutto e la determinazione di farlo secondo la logica del green field, ossia la disponibilità di superare tutto quello che è stato fatto in precedenza con limitate possibilità del fattore abilitante tecnologico. Occorre porsi, in sintesi, degli obiettivi sfidanti per poter cambiare il paradigma di lavoro: tutto ciò è avvenuto sulla parte ‘puntualità’ ma, con la stessa profondità, abbiamo lavorato sulla parte vendite. Oggi, per esempio, tutta la parte ‘Business to Business (B2B)’ poggia su piattaforma ‘Salesforce’ mentre sino a due anni fa poggiava interamente su mainframe. Anche in questo caso il modo di lavorare si è potuto profondamente trasformare grazie proprio alla tecnologia abilitante. Altro esempio sono i canali digitali a cui abbiamo già accennato: su varie tratte oramai circa una larghissima parte dei nostri Clienti effettua le operazioni di check-in e di imbarco in modalità digitale tramite Web o App. Sono in corso inoltre ulteriori elementi di innovazione, in collaborazione con i principali aeroporti, grazie alle quali vedremo ancora grandi novità.

Rispetto alle soluzioni e ai partner, conta più la libertà di poter cambiare o l’affidabilità nel tempo? Esiste ancora un rischio di lock-in tecnologico?
È sempre una questione di opportunità. Non credo si possa essere sempre liberi da condizioni di ‘lock-in’ così come non credo che oggi si vada incontro, per quello che offre il mercato, a condizioni di ‘lock-in’ irreversibili. La scelta del partner invece deve essere guidata da tre driver importanti. Il primo è quanto il partner sia scalabile rispetto alle esigenze del Cliente. Quanto riesce a modulare la sua capacità di supporto quando ne ho bisogno. Il secondo criterio è quello della competenza in settori specifici di business e non solo tecnologici per i quali deve dimostrare, pena la perdita del ruolo di partner, di saperla dominare e sfruttare. Il terzo punto è la capacità del partner di dimostrarsi parte attiva, e non solo reattiva, nei processi di innovazione. In altre parole, conta quanto riesca ad essere agente consapevole e responsabile del cambiamento. Alitalia, in questo senso, vede nell’apporto di Gartner due aspetti rilevanti. Di fronte alla possibilità o opportunità di dotarsi delle migliori piattaforme nei nuovi ambiti dell’IT come machine learning, process mining, dynamic business models solo per fare degli esempi, c’è bisogno di avere capacità di analisi specialistiche e possibilità di comparazione di valore ed esperienze di terzi in tempi rapidi per individuare un percorso realizzabile conoscendo e contenendo con ragionevole sicurezza gli inevitabili rischi.

Le chiedo un’ultima considerazione su un aspetto strategico, a maggior ragione per una compagnia aerea, quello della sicurezza. Quanto assorbe oggi questo aspetto nel vostro lavoro di abilitatori tecnologici dell’organizzazione?
La sicurezza dei dati dei nostri passeggeri per noi è un aspetto cruciale. Lo dico come CIO e CTO di una azienda che tratta con grande attenzione i dati dei propri clienti, che devono essere sempre garantiti e protetti. L’intervento del GDPR ha reso ancora più articolato il tema. Il nuovo regolamento è stato di grande importanza per la tutela di qualunque Cliente ma porta con sé una certa complessità di gestione. Questo ci ha portato all’adozione di strumenti giù in uso e di ulteriori piattaforme di prossima introduzione come la CIAM (Customer Identity Access Management) senza le quali ormai sarebbe quasi impossibile garantire determinati diritti di gestione delle proprie informazioni ai Clienti agendo singolarmente sulle diverse piattaforme che quei dati trattano. Esiste ovviamente un tema di costi da affrontare per dotarsi di piattaforme di questo tipo ma anche un tema di complessità per gestire questi strumenti al massimo dell’efficacia possibile. Oltre alla difesa dal cybercrime siamo chiamati ad essere abilitatori dell’identità del cliente all’interno dell’intero ecosistema aziendale ed è un livello di complessità e consapevolezza che pochi attori tecnologici, ad oggi, hanno ancora maturato.

 

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