Regent 2B
Servizi
 

09/10/2013

Share    

La governance che conta

In ambito outsourcing IBM propone un approccio che guarda a partnership con le aziende in un’ottica di trasformazione virtuosa e innovativa, mettendo al centro il ruolo del Cio

 

Secondo gli ultimi dati forniti da Gartner, il settore dell’IT outsourcing vive in generale un momento di riflessione caratterizzato da una crescita lenta su scala globale e soprattutto sui mercati più maturi come l’Europa Occidentale. Da questo punto di vista IBM vuole però giocare in modo aperto le sue carte, che le hanno permesso di chiudere di recente in Italia alcuni accordi importanti.:. “Quello dell’outsourcing è un settore da sempre caratterizzato da transazioni di dimensioni medio grandi e fortemente soggetto all’acquisizione di grossi clienti nel tempo. Non è un mercato di volumi e quindi, in quanto tale, è più soggetto alle transazioni specifiche del Paese in cui si opera”, spiega Eraldo Beltrami, Direttore Strategic Outsourcing, IBM Italia. “In tal senso sappiamo come è fatto quello italiano, dove buona parte della spesa IT è concentrata su alcune aziende ‘top’. E non c’è dubbio che il recente contratto decennale che abbiamo siglato con Unicredit per la trasformazione della sua infrastruttura contribuirà a far crescere sensibilmente il mercato già a partire da quest’anno, generando per IBM una crescita notevole”.
L’acquisizione di nuovi clienti resta per i fornitori la ricetta principale per crescere, a maggior ragione in quest’ultimo periodo in cui si è assistito ad una erosione della base di business sui clienti esistenti. E questo per due ragioni principali: “In primo luogo si tratta di contratti che producono efficienze nel tempo e quindi sono fisiologicamente destinati a scendere di valore. In secondo luogo, la ricerca spinta di risparmi ha spesso portato ad una rinegoziazione anticipata degli accordi”. Si parla di risparmi, o meglio di’ saving’, per dirla all’inglese, che in una situazione di recessione e crisi come quella che stiamo vivendo avrebbero dovuto trovare una risposta proprio nell’outsourcing tradizionale. “In realtà questo non è avvenuto in modo massiccio perché molte organizzazioni sono rimaste intrappolate in situazioni di difficoltà di pianificazione strategica del business”, sottolinea Beltrami. “Quello che tipicamente spaventa dell’approccio di outsourcing è infatti l’orizzonte pluriennale, percepito come vincolante rispetto a quelle flessibilità – vere o presunte – che si pensano di poter raggiungere con il ‘fai da te’. La realtà è invece che anni di consuntivi non dimostrano l’esistenza di tale flessibilità. Un altro freno all’esternalizzazione è rappresentato dal fatto che le decisioni e la loro attuazione in accordi di partnership richiedono una pianificazione di circa 24 mesi, e non sempre i clienti sono mentalmente pronti a ad operare su priorita’ di medio periodo”.

 

 

Innovazione e trasformazione
 

IBM ha approntato nel tempo una strategia ben definita per affrontare tale situazione partendo dall’osservazione dei comportamenti degli utenti e dei relativi percorsi decisionali. Anche a questo è quindi servito uno studio dedicato alle strategie di sourcing realizzato di sua iniziativa e basato su interviste a oltre 1350 decision maker a livello mondiale. “In breve è emerso che le strategie di sourcing si vanno differenziando, con un focus crescente sui temi dell’innovazione e della trasformazione”, spiega Beltrami. “Certo, non nascondiamocelo: tutti affermano che l’obiettivo numero uno rimane l’efficienza sui costi. Ma non c’è dubbio che chi punta solo su di essa non ottiene maggiori risparmi rispetto a chi invece si focalizza su innovazione e trasformazione. Un 19% del campione intervistato lo abbiamo classificato proprio come ‘Enteprise Innovators’, ossia coloro che pongono un forte accento sulle competenze di trasformazione e innovazione e, dall’altro, applicano strategie di sourcing che coinvolgono partner in diversi ambiti della propria azienda”. In breve, gli Enterprise Innovators ritengono che la riduzione dei costi sia un elemento pervasivo della rispettiva strategia, ma al tempo stesso mettono un forte accento sui due temi citati, con di conseguenza investimenti in iniziative di innovazione di medio e lungo e periodo. “Le aziende che hanno questo tipo di comportamento, se analizzate attraverso alcuni parametri finanziari, dal fatturato alla profittabilità, performano molto meglio delle altre”, sostiene Beltrami, aggiungendo che il trend emergente vede le realtà lungimiranti uscire dal ‘panico’ della visione di breve periodo per entrare in una logica di ripianificazione del proprio business, cominciando a considerare la strategia di partnership come un veicolo non solo per ottenere dei risparmi ma per iniettare effettivamente valore nell’azienda e nei rispettivi processi. Dando quindi il la allo sviluppo di nuovi progetti.

 

 

Valutare per trasformare
 

Spostandoci sul piano operativo, l’idea di IBM è quella di affrontare gli utenti in modo dinamico, senza imporre un modello predefinito ma adattandosi ai comportamenti diversificati dei propri clienti, partendo da metodologie consolidate. “Notiamo una maturità maggiore da parte dei Cfo relativamente agli strumenti da utilizzare quando si valuta un progetto di outsourcing. Il principale è la cosiddetta Base Case Analysis attraverso la quale si compie un’analisi della spesa attuale, si fanno delle proiezioni future, tenendo conto di elementi quali efficienze nel tempo ed evoluzioni tecnologiche, e si conclude con un proposta di ottimizzazione e trasformazione”, spiega Beltrami. “Nel momento in cui la domanda o la ricettività di una proposta si dimostra più articolata in termini di contenuti, intervengono altre metodologie come la definizione congiunta di un percorso di innovazione a supporto delle iniziative di trasformazione. Quindi non si parla solo di efficienza, ma anche di abilitare futuri progetti in questa seconda ottica”. 
Strategicamente IBM inquadra in tale scenario alcune iniziative quali i suoi Innovation Center e Value Creation Center, che si propongono come una modalità di governance congiunta dell’innovazione, definita nell’ambito del contratto e spesso co-finanziata dal cliente e dalla IBM stessa. “La nostra idea non è quella di proporre solo un insieme sofisticato e sempre più ampio di tecniche e strumenti che vanno dall’automazione e remotizzazione dei servizi IT all’integrazione su scala globale, bensì di assegnare sempre più importanza al tema della governance nel suo complesso”, continua Beltrami. “Insomma, analizzare non solo quanto la scelta sia funzionale al raggiungimento di obiettivi finanziari, ma anche al mantenimento di un IT che sia in grado di pensare l’innovazione, di anticiparla e realizzarla nel corso di un rapporto di lunga durata. Un rapporto pluriennale diventa a sua volta abilitatore per riuscire a proteggere, sviluppare e finanziare l’ innovazione tecnologica, che con un modello di IT tradizionale è costantemente esposta al rischio di tagli di budget...”.
Dal punto di vista delle relazioni, nel momento in cui si deve definire un progetto ,IBM interloquisce con le varie funzioni aziendali coinvolte nei processi che si andranno a trasformare. “Quello che oggi osserviamo – rileva Beltrami – è comunque il fatto che si sta tornando ad una centralità della figura del Cio, non solo nella maturazione e sviluppo della decisione, ma anche nella sua gestione nel tempo”. In passato uno dei teoremi, un po’ semplicistici, era che quest’ultimo subiva le decisioni perché i Cfo imponevano tagli di budget e, non avendo cura della complessità e importanza dell’IT orientavano la scelta del partner primariamente sulla capacita’ di generare risparmi.
Il ruolo del CIO si rafforza anche dopo che è stato siglato l’accordo di outsourcing, perché l’idea semplicistica di ‘esternalizzare a scatola chiusa’ ha per Beltrami dimostrato tutti i suoi limiti: “L’IT ha bisogno di pianificazione, comprensione della domanda del business e tutto questo non si può fare dall’esterno. Probabilmente non si può nemmeno fare solo dall’interno, per le pressioni che ci sono in termini di saving. Una governance congiunta tra Cio e azienda e partner emerge come il modello più bilanciato, dove il Cio, ad esempio, è meno focalizzato sulla operativita’ quotidiana e può contribuire maggiormente al pensiero strategico dell’IT”.

 

 

La nuvola ibrida
 

Tra i temi caldi dove lavorare e che oggi influenzano le scelte delle aziende ci sono infine per Beltrami quelli del Mobile, dei Big Data e del Cloud Computing. “Su quest’ultimo aspetto – afferma il manager - credo che il cloud, quello inteso come totale self provisioning di infrastrutture e applicazioni, stia avendo problemi di maturità in parte tecnologici ma soprattutto di comprensione. Tuttavia un po’ di nebbia si sta diradando. La sua adozione, infatti, non è primariamente la risposta al ‘come faccio a spendere di meno’, ma a ‘come faccio a essere molto più agile e flessibile’ nella gestione dell’infrastruttura IT. Un tema, insomma, molto diverso dal risparmio”. In questa logica il cloud si inserisce come tassello di una strategia ibrida che vede alcuni componenti dell’IT spostati sulla nuvola - perché stagionali o legati a una finestra di tempo definita - a cui si affianca una base solida di servizi e quindi di infrastrutture utili all’azienda per i quali rimane valido un modello di tipo tradizionale, in casa o in outsourcing come servizio gestito: “In definitiva esiste una ricetta ben declinata rispetto alla tipologia del bisogno, che rimanda poi al tema della integrazione, della governance, della capacità di pianificazione. Con i livelli di servizio che devono rimanere qualitativamente simili, indipendentemente dal modello sottostante, così come l’interoperabilità delle varie piattaforme di riferimento. E, in tal senso, noi crediamo di avere tutte le carte in regola per poter giocare un ruolo importante”, conclude Beltrami.
 

 

TORNA INDIETRO >>