Estate 2020
Case History & Inchieste
 

01/04/2015

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L'efficacia dell'IT nella risposta al business

In uno scenario in cui i promotori della rivoluzione digitale saranno sempre di più anche le funzioni di business, l’IT ha il ruolo centrale di guidarla al meglio salvaguardando gli importanti investimenti fatti in anni di sviluppo. Alla luce delle più recenti esperienze e dei progetti in campo, Giovanni Daconto, Group CIO di Ariston Thermo Group, racconta come le nuove sfide vengono affrontate da una primaria realtà manifatturiera italiana rivolta prevalentemente a mercati B2B.

La rivoluzione digitale è di attualità in Ariston Thermo Group, importante realtà manifatturiera del nostro Made in Italy, che ha conquistato e mantiene una posizione rilevante nel mercato internazionale del comfort termico – riscaldamento e raffreddamento - per ambienti domestici, commerciali e industriali. Una realtà prevalentemente B2B alla ricerca però di nuovi modelli di business per arrivare in maniera più efficace sul cliente finale. Una strategia adeguata per affrontare al meglio la rivoluzione digitale non può certo prescindere da una funzione IT dinamica e aperta agli stimoli del business, ma allo stesso tempo deve essere in grado di indirizzare i nuovi sviluppi per armonizzarli al meglio con le architetture esistenti, frutto di anni di investimenti significativi. Di questi e di altri temi che caratterizzano la rivoluzione digitale in Ariston Thermo Group, abbiamo parlato con Giovanni Daconto, il Group CIO della società.

 

Quali tra i diversi temi ICT più di attualità inerenti alla ‘rivoluzione digitale’ sono oggi all’ordine del giorno di Ariston Thermo Group?
È indubbiamente un fenomeno che oggi coinvolge tutte le aziende, con modalità e impatti diversi, e di conseguenza anche Ariston Thermo Group. Per le caratteristiche peculiari del nostro mercato e del nostro modello di business i temi che oggi stiamo affrontando con progetti concreti sono soprattutto il cloud computing e la mobility. Stiamo inoltre lavorando su molti fronti come lo sviluppo di un sistema CRM che vada a supportare un panorama complesso e articolato di esigenze relative alla vendita, al post vendita e ad altri servizi, mantenendo però una visione consistente e unitaria. Altre iniziative vanno poi nella direzione dello sviluppo di un sistema di Sales Operation Planning e dell’innovazione nell’area HR.


E per quanto riguarda invece social e big data?
L’ambito social, essendo Ariston Thermo Group ancora una azienda molto B2B, è per sua natura più difficile da approcciare e su molti mercati non è dunque, al momento, prioritario; mentre i big data seguiranno, a mio avviso, come necessità nel breve/medio periodo. Non c’è dubbio che, grazie alla digitalizzazione, ogni giorno immagazziniamo sempre più informazioni generate non solo dai processi interni, ma anche da quelli che supportano le relazioni con i nostri partner, mentre in diversi casi arrivano dati anche relativi ai consumatori finali; dati variegati e molto diversi tra loro, sia esogeni che endogeni all’azienda. La gestione strutturata e ottimale di tutto questo patrimonio informativo sarà fondamentale per proporre in futuro prodotti e servizi sempre più mirati verso i nostri clienti.


Gli obiettivi relativi alle iniziative cloud hanno un carattere esclusivo di efficienza, o c’è dell’altro?
Diversi fattori ormai fanno preferire, in determinati casi, le soluzioni cloud a quelle tradizionali on premise. Tra i benefici troviamo sicuramente: la rapida scalabilità dell’ambiente, la sicurezza integrata, la completa gestione di tutti gli aggiornamenti garantita dal fornitore così come la piena gestione delle manutenzioni e, infine, l’indipendenza da fornitori hardware e software. Personalmente credo che l’argomento efficienza abbia una sua rilevanza, ma non sia l’aspetto principale da tenere in considerazione. Non è infatti sempre così facile dimostrare che una soluzione cloud sia più efficiente di una on premise, soprattutto dal punto di vista dei costi. Infatti, nelle soluzioni on premise spesso non si è in grado di misurare puntualmente tutti i costi nascosti legati alla gestione interna, mentre i costi del cloud sono del tutto ‘trasparenti’. Molto spesso quindi ci si trova di fronte a confronti sfalsati e l’opzione cloud rischia di apparire non così conveniente come ci si aspettava. Non basta guardare solo all’efficienza, ma è invece preferibile tenere in considerazione il fatto che, se ben negoziati, i costi dei servizi cloud attuali e anche quelli futuri sono chiari, trasparenti e ben delineati. Inoltre il cloud è molto più efficace nell’execution, in quanto l’approccio è rivolto più alla configurazione che allo sviluppo di applicazioni. Si limitano così i rischi di customizzazioni molto pesanti che possono influire sui tempi di implementazione e sulla qualità e affidabilità delle soluzioni. Detto questo, oltre a diverse importanti opportunità sono presenti ancora molti limiti che non devono essere sottovalutati.


Quali sono i limiti che vede ancora nel cloud?
Anche in questo ambito c’è sempre il rischio di subire il fattore di ‘lock in’ da parte del fornitore; inoltre, nei contratti odierni spesso troviamo SLA molto deboli e molte cautele sono sbilanciate troppo a tutela del vendor. Altri punti deboli sono poi relativi alla relazione con i sistemi e i processi aziendali esistenti: da un lato l’integrabilità con l’infrastruttura esistente rimane un punto non verificabile finchè non si affronta operativamente il tema, dall’altro si riscontra generalmente una scarsa adattabilità della soluzione a processi peculiari dell’impresa talvolta differenzianti per il business.
A proposito di cloud, in molti sostengono che il ruolo del CIO si aprirà, o evolverà del tutto, verso una nuova entità definibile come ‘cloud broker’. Condivide questo scenario?
Non lo condivido, per due ordini di motivi. Il primo per il fatto che nella maggioranza delle aziende rimarranno comunque operative a lungo molte soluzioni on premise che negli anni hanno richiesto ingenti investimenti che devono essere salvaguardati. Il mondo on premise continuerà a esistere; andrà perciò gestito, manutenuto e fatto evolvere. Il secondo aspetto, legato al primo, è che non sempre le soluzioni cloud si relazionano in modo ottimale con l’architettura IT interna, garantendo integrabilità di dati e processi, efficienza di costo ed efficacia nel rispondere ai requisiti di business. Il ruolo del CIO dovrà comunque evolvere, unendo forti competenze sui processi di business con la capacità di definire un’architettura IT complessa al cui interno si relazioneranno sempre di più modalità molto diverse di utilizzo delle risorse a disposizione, e quindi soluzioni on premise, servizi cloud, contesti di mobility e quant’altro. In questo scenario, il CIO che garantirà sistemi e applicazioni robuste, integrate e scalabili sarà sempre più riconosciuto come determinante nell’abilitare l’innovazione all’interno della sua realtà.


Per quanto riguarda invece il CRM, quali sono gli obiettivi delle iniziative che avete messo in atto?
In Ariston Thermo Group la tematica CRM racchiude un insieme articolato di progetti che convergono su tre obiettivi principali: migliorare l’efficienza e l’efficacia dei processi operativi; abilitare nuovi modelli di business e integrare i processi vendite, servizi e marketing attraverso l’implementazione di un’unica piattaforma tecnologica di gruppo. Questa dovrà garantire coerenza e correttezza delle informazioni e permettere una visione integrata di tutti gli attori che partecipano al business aziendale. Le iniziative progettate toccheranno quindi quattro aree. Il CRM Sales: inizialmente sarà uno strumento di sales force automation che successivamente evolverà verso un sistema di gestione e configurazione di offerte e che sarà utilizzabile da tablet. Il CRM Direct Service che sarà focalizzato sul miglioramento dell’efficienza nei processi di manutenzione degli impianti termici e sulla capacità di fornire nuovi servizi ai clienti finali. Tali obiettivi saranno raggiunti attraverso l’introduzione di un sistema di ottimizzazione degli interventi e di un nuovo tool che permetterà l’offerta di servizi ‘configurabili’; il tutto accessibile, anche in questo caso, da device mobili. Il CRM Indirect Service, invece, svilupperà un portale unico per tutti i centri di assistenza tecnici di nostri partner che operano in collaborazione con Ariston Thermo Group. Per i centri di assistenza sarà possibile, sia via web sia tramite mobile app, gestire le prime accensioni degli impianti di riscaldamento, gestire la garanzia dei nostri prodotti, reperire informazioni tecniche online, gestire gli ordini delle parti di ricambio ed essere supportati nelle attività di manutenzione e riparazione con tool di ‘trouble shooting’. Infine il CRM Business Partners che gestirà i programmi di loyalty e le campagne di marketing di tutti gli attori che contribuiscono a sviluppare il business: dai distributori agli installatori, ai progettisti, ai centri di assistenza fino ad arrivare ai consumatori finali. Il ‘piano’ CRM è quindi molto ambizioso e complesso: introdurremo nuovi processi operativi, nuovi modelli di business e nuove tecnologie. Oggi stiamo lavorando con alcuni progetti pilota in mercati significativi e quando questi saranno in produzione è nostro obiettivo estendere le varie soluzioni a tutto il gruppo con un programma molto serrato.

 

La mobility è un fattore qualificante dei vostri progetti CRM, ma oltre ai benefici di cui oggi tutti parlano ampiamente, quali criticità devono essere ancora affrontate in questo ambito e cosa chiede, come CIO, ai fornitori perché siano risolte?
Le aziende che oggi affrontano progetti di mobility articolati e complessi come i nostri devono prima di tutto arrivare a definire una chiara strategia su quanto si vuole ottenere. È principalmente un lavoro che bisogna affrontare al proprio interno, ma sicuramente in questa fase preliminare il contributo di esperienza dei fornitori può essere importante
proprio per trasferire il corretto approccio alla tematica. Un piano strategico sulla mobility deve partire chiedendosi per esempio quali sono gli ‘outcomes’ di business che ci aspettiamo o che si vorrebbero ottenere. Inoltre si devono analizzare le modalità con cui clienti e business partner si interfacciano con l’azienda, come ‘consumano’ prodotti e servizi e quindi bisogna anche capire come l’ingaggio attraverso la mobilità può creare nuove opportunità di business. Solo dopo questi passi preliminari importanti si dovrebbe affrontare il tema di quali app siano necessarie per raggiungere un chiaro obiettivo di business, se è necessario implementare nuove infrastrutture tecnologiche e con esse
rivedere processi di business in modo da erogare prodotti e servizi che creino la giusta esperienza per i nostri clienti. 

 

Invece, cosa succede?
Molto spesso purtroppo quando in fase iniziale si dovrebbero compiere questi ragionamenti, con diversi fornitori si rischia di parlare di quanto è bella o utile una determinata app e di come questa funziona sul tablet di quel vendor o di un altro… È una
semplificazione eccessiva che rischia di far perdere il focus sugli obiettivi di business. Oltre a questa tendenza un po’ superficiale nell’affrontare il tema, sono poi presenti una serie di problematiche più tecniche nelle quali i fornitori possono e devono migliorare approccio e offerta.

 

Che suggerimenti si sente di dare in questo senso?
Il mercato chiede di risolvere alcuni punti piuttosto importanti, come la portabilità delle soluzioni in contesti multi device, che oggi risulta essere ancora troppo onerosa. Un’altra problematica è quella di riuscire a mantenere la stessa usabilità dell’applicazione, o comunque modalità simili quando questa è utilizzata da diverse piattaforme. I fornitori pongono molta attenzione al tema della gestione dei dispositivi, ma dovrebbero porne altrettanta su dati e informazioni gestite dai device in modo da garantire una efficace e sicura portabilità dei contenuti in contesti diversi. E questo significa anche supportare una molteplicità di caratteristiche di rete diverse poiché queste possono cambiare a seconda del luogo. Infine manca una visione unica che consenta un approccio efficace ed efficiente alla gestione della sicurezza nella mobility. I fornitori dovrebbero aiutare le aziende a definire un modello che in maniera integrata tenga sotto controllo tutti gli aspetti di sicurezza presenti a livello di dispositivi, applicazioni e network. 

 

Come sta evolvendo il rapporto tra CIO e linee di business?

In questi anni due fattori hanno maggiormente influenzato il rapporto tra CIO e linee di business. Il primo è sicuramente la consumerizzazione dell’IT generata dall’arrivo di nuove tecnologie e quindi, il secondo fattore, la sempre più forte interdipendenza tra attività di business e strumenti IT a supporto. La consumerizzazione e alcune nuove tecnologie hanno creato spesso un contatto diretto tra gli IT vendor e le funzioni di business. Tale relazione è al tempo stesso una opportunità e una minaccia. Da un lato, si facilita la comprensione del ruolo dell’IT come fattore abilitante per l’innovazione, dall’altro si rischia l’introduzione di soluzioni lontane dal resto dell’infrastruttura IT, la cui integrazione si può tradurre in costi così elevati che vanno a distruggere tutto il valore creato nel breve periodo dalle novità adottate. Oggi l’IT è sempre più ‘embedded’ nel business. Non esiste ormai attività di business che non sia legata a un sistema informativo, e non esiste tipologia di innovazione senza tecnologia. Sia l’innovazione di processo sia l’innovazione di prodotto utilizzano ormai, nella maggioranza dei casi, l’IT come fattore abilitante. Conoscere tutte le opportunità messe a disposizione dalle nuove tecnologie per poterne sfruttare le potenzialità è probabilmente il vero valore aggiunto che oggi un CIO può fornire all’interno dell’azienda. Il ruolo del CIO deve cambiare tenendo presente questo contesto. Dovrà condividere con le linee di business risorse IT che possano permettere lo sfruttamento ottimale delle nuove tecnologie, promuovendo così l’innovazione in azienda, e di conseguenza dovrà coordinarle in modo strutturato con
l’obiettivo di garantire: un ecosistema di soluzioni e infrastrutture fruibili a un costo ragionevole, un maggiore allineamento sulle priorità degli investimenti e una maggiore reattività. 

 

Si parla molto della nuova figura del Chief Digital Officer che si connota come un manager che non necessariamente arriverà da un’esperienza IT, come per esempio anche quella del CIO. Pensa che questo sia uno scenario credibile? Come deve agire il CIO per non subire un’iniziativa che rischia di posizionarlo ai margini del core business aziendale?
Il processo di digitalizzazione all’interno delle aziende è un dato di fatto, e a mio avviso è importante per il CIO cercare di influenzarlo. Spesso, per quanto detto prima, i promotori della digitalizzazione saranno sempre di più le funzioni di business, ma l’IT può e deve
giocare un ruolo importante in questo processo. Conoscere a fondo le nuove tecnologie per poterle sfruttare al meglio e per poterle integrare nell’architettura IT dell’azienda è un prerequisito fondamentale per garantirne un corretto utilizzo. È importante che il CIO aiuti il top management a cogliere in tutta la sua importanza questo aspetto in modo da ottimizzare gli investimenti nei nuovi progetti. Oggi l’IT è un asset strategico per l’azienda
che, se sfruttato correttamente, può dare un valido contributo alla crescita. Tornando alla domanda sul chief digital officer (di seguito anche CDO, ndr), non credo che possa diventare il nuovo CIO, mentre è importante che nel caso dovesse emergere questa nuova figura, le due entità coesistano e collaborino all’interno dell’azienda. La stragrande maggioranza delle aziende ha sostenuto ingenti investimenti in IT che vanno salvaguardati e gestiti, e questo è possibile solo mantenendo al proprio interno un adeguato presidio delle competenze IT. Un eventuale CDO che non verrebbe dall’IT difficilmente potrebbe capirne il valore. Questo significa certamente anche investire nel cambiamento del personale e della struttura che si gestisce, in quanto è l’unico modo per garantire una crescita della stessa funzione IT. Creare un’unità organizzativa specializzata su temi digital è una delle strade percorribili per avvicinare IT e business e so
prattutto per garantire una gestione efficace dell’eventuale nuovo rapporto tra CIO e CDO. 

 

Qual è l’obiettivo qualificante che caratterizzerà la sua azione di quest’anno?

Quest’anno vedo la mia azione focalizzata su due ambiti che introdurranno cambiamenti importanti sia nei processi di business sia nella funzione IT. La realizzazione del sistema CRM per tutto il gruppo e il ripensamento di alcune modalità operative/organizzative di relazione con le linee di business, il tutto da realizzare in modo efficace, ovvero veloce, ed efficiente, ovvero in un conteso di economicità.

 

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