Estate 2020
Case History & Inchieste
 

23/06/2015

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Innovare per distinguersi. Così Sisal punta sempre a fare 6

Il 30% del budget investimenti gestito da Mario Martinelli, CIO di Sisal, è ormai rivolto a progetti IT digital. Un punto non di arrivo, ma di partenza per un futuro in cui la competition è ogni giorno sempre più accesa.

Conoscenza, soddisfazione e stimolo del cliente sono i parametri che guidano il business di Sisal, società nata nel 1946 con l’invenzione della schedina. Oggi è una realtà che ha esteso di molto il suo raggio d’azione, e non solo per il SuperEnalotto e gli altri giochi in generale, e che registra un turn over attualmente intorno ai 14 miliardi di euro. Un valore generato in un mercato che negli ultimi anni ha visto aumentare considerevolmente il fattore competitivo, sempre di più esercitato anche da grandi player internazionali. In questo scenario l’IT di Sisal è diventata parte attiva, e propositiva, delle strategie digitali della società, mettendo in campo progetti strategici sui fronti più innovativi, quali Big Data, mobility, social, cloud computing, gestione documentale... Ne parliamo con Mario Martinelli, CIO di Gruppo Sisal

 

Quali sono i driver, sia esterni di mercato sia interni, che hanno portato Sisal a ragionare in termini di trasformazione digitale del suo business rivolgendo la sua attenzione alle soluzioni tecnologiche più innovative?

 

Sisal si è trasformata negli ultimi anni da operatore prevalentemente focalizzato sulle lotterie, con concessione monomandataria per i giochi numerici a totalizzatore, ad azienda protagonista assoluta nel settore gaming e in quello dei servizi di pagamento con un turnover passato da meno di 6 miliardi di euro del 2007 ai 14 attuali. Siamo passati in questi anni a operare da un mercato ‘blindato’ al confrontarci in segmenti di business fortemente competitivi - slot e VLT, betting (scommesse), gaming on-line e altri - dove l’innovazione è più che mai necessaria e strettamente legata all’obiettivo di essere distintivi e sempre più riconoscibili da parte dei clienti. È questo legame la chiave di volta per avere successo in un mercato dinamico e in costante cambiamento.

 

Può fare un esempio di questo cambiamento?
 

Basti pensare che gli operatori sul canale online si sono ridotti a un terzo - da quasi 300 a 100 - nel giro di 4 anni. Nel settore betting, in sei mesi un player internazionale operante sul solo canale online è diventato il primo operatore in Italia superando, in termini di ricavi dalle scommesse, operatori storici che operano sia sul canale fisico nelle gaming hall che su quello online. La spinta sempre più forte verso l’innovazione digitale deriva in particolare dal confronto in ambiti fortemente competitivi, che si caratterizzano per una concorrenza molto accesa, soprattutto da parte di player internazionali che operano spesso in mercati più evoluti e maturi del nostro. A questa si lega, inoltre, la sempre più forte propensione dei clienti ad arricchire numericamente, ma anche qualitativamente, le loro esperienze digitali, e la dirompente penetrazione di smartphone e tablet anche in Italia è un fenomeno che favorisce questa evoluzione.

 

Quali dinamiche prevedete per il gaming mobile in Italia?

 

È il principale driver dell’evoluzione digitale dell’esperienza del cliente, perseguire quindi un suo maggior coinvolgimento attraverso una migliore customer experience fruita tramite i dispositivi mobili è un punto qualificante della nostra strategia. Le previsioni dicono che il mobile gaming passerà dal 25% del 2014 al 50% del 2017. In pratica una giocata su due sarà realizzata da tablet o smartphone. Ovviamente però l’innovazione digitale deve riguardare tutti i nostri punti di contatto con i clienti. Quindi oltre ai canali online – web e mobile gaming/service – che si prestano particolarmente a sfruttare l’innovazione digitale come elemento basilare per caratterizzare l’offerta e differenziarla rispetto ai competitor, anche sul canale fisico abbiamo importanti progetti digitali; così come automatizzare e digitalizzare i processi interni è essenziale per perseguire obiettivi di efficienza operativa sempre più sfidanti. Alla base di tutto questo ci sono forti investimenti in soluzioni tecnologiche e nelle piattaforme centrali necessarie per abilitare le nuove funzionalità; una strategia che si riflette anche in un ampliamento della focalizzazione delle risorse IT da tecnologie più tradizionali verso quelle digitali.

 

Il miglioramento della relazione con il cliente è quindi al centro della vostra strategia. può spiegare in che modo oggi Sisal vede questa relazione?

 

Una customer experience di successo ruota attorno a tre fattori abilitanti: conoscenza, soddisfazione, stimolo. Sulla conoscenza, abbiamo da tempo affiancato ai metodi ‘analogici’ - analisi di mercato, focus group…- modelli evoluti di customer analytics che permettono di analizzare anche real time i dati business della customer base. Siamo passati da una segmentazione anche di estremo dettaglio (segment of one) all’utilizzare sempre di più le informazioni di contesto, che rappresentano dati fondamentali per massimizzare l’efficacia delle azioni di marketing e service al cliente. In particolare sul canale online stiamo affiancando ai modelli di analisi sui comportamenti e le preferenze dei clienti profilati una serie di nuovi modelli predittivi. Questi sfruttano algoritmi statistici sui comportamenti per indirizzare le azioni più opportune, ma insieme ai nuovi modelli predittivi stiamo anche sviluppando nuovi modelli adattativi, cioè che ‘imparano’ dalle esperienze accumulate nelle campagne di marketing effettuate. In questo contesto stiamo studiando l’implementazione di modelli basati sui Big Data, in particolare sulla componente di Real Time Interactive Campaign. Sul canale fisico, caratterizzato dall’offerta di giochi e servizi sulla nostra rete di punti di vendita, abbiamo sviluppato soluzioni innovative che utilizzano i dati raccolti e contestualizzati per fornire al business informazioni utili a migliorare il servizio offerto ai clienti. Ne è un esempio l’applicazione di ‘location intelligence’ per le gaming hall, in cui i dati del singolo apparecchio di intrattenimento e specifico gioco sono correlati alla yout della sala e alla posizione delle singole macchine.Questo permette al business di verificare in modo continuo l’efficace posizionamento delle differenti tipologie di macchina e dell’offerta di giochi rispetto alla yout delle sale stesse.

 

Ci può fornire un primoesempio degli effettiche hanno generato sulbusiness queste iniziative?

 

Attraverso le piattaformedi analytics implementate il business è in grado, per esempio, di analizzare il profilo dei giocatori in base al loro ciclo di vita e al loro potenziale interesse a giochi addizionali.Può quindi personalizzare l’azione di marketing sul singolo cliente a seconda delle sue preferenze e delle specifiche azioni che sta compiendo;implementiamo così una logica‘next best action’.

 

Come perseguitegli obiettivi dellasoddisfazione e dellostimolo del cliente?

 

La soddisfazione si traduce nelvenire incontro e anticipare le esigenze del cliente attraverso un’offerta completa di giochi e servizi, con una modalità di fruizione efficace e performante sui vari canali, e con l’eccellenza nei servizi di caring creati a supporto sia dei partner che dei clienti finali. Lo stimolo invece si concretizza attraverso quelle esperienze che permettono al cliente di sperimentare funzionalità e servizi innovativi,qualunque sia il canale da lui scelto, oltre alla fruizione del prodotto/servizio in sé, e che personalizzano la relazione senza essere invasivi sulla privacy. Per questo motivo la spinta alla continua innovazione che sfrutta le nuove tecnologie digitali diventa elemento fondamentale per differenziarsi e vincere la sfida competitiva.

 

Può brevemente accennarea qualche esempio di comeutilizzate le tecnologiedigitali per renderela relazione con ilcliente più stimolante ecoinvolgente?

 

Ne sono un esempio concreto l’offerta di contenuti e statistiche live sugli eventi sportivi a supporto dell’offerta betting, ma anche l’offerta di scommesse live mentre il nostro cliente assiste a una precisa competizione. Abbiamo inoltre dato la possibilità di utilizzare app interattive sui punti di vendita per rendere più appagante e divertente la giocata al SuperEnalotto, e stiamo implementando le push notification contestualizzate. In particolare, siamo convinti che anche sui punti di vendita fisici è importante coinvolgere di più i clienti attraverso una ‘shopping experience’ digitale basata su applicazioni innovative che permettono l’interoperabilità tra i device mobili dei clienti ele tecnologie di Sisal presenti.A seconda della tipologia dipunto di vendita in cui si trova il cliente, questo ha la possibilità di interagire con tavoli touch interattivi, videowall per combinare eventi sportivi live e quote, tablet self service…Proprio per abilitare queste esperienze digitali abbiamo dotato tutti i nostri punti vendita Top e tutti i punti vendita del nuovo canale SmartPoint di un servizio Wi-Fi gratuito. Oggi contiamo già circa 600 puntidi vendita attivi e puntiamo ad averne circa 5.000 nel giro di due anni, creando una delle retiWi-Fi gratuite più estese d’Italia.

 

Può approfondire le vostre esperienze sul tema big data? E in particolare cosa consentono di farequeste soluzioni cheinvece non è possibile farecon la bi tradizionale? Con quali parametri descrivete i benefici ottenuti?

 

Abbiamo iniziato a sperimentare e a maturare esperienza sui Big Data ancor prima che il business ce ne richiedesse l’adozione. Questo ci ha permesso di essere tempestivi ed efficaci nel fornire soluzioni alle crescenti esigenze soprattutto in ambito CRM. In particolare ora possiamo fornire al business strumenti efficaci di analisi libera su grandi volumi di dati in real time abilitando a decisioni più rapide e reattive. Questo grazie all’utilizzo di strumenti di reporting estremamente performanti e alla possibilità di interrogare liberamente la base dati senza strutture precostituite, diamo quindi a disposizione dei colleghi un’elevata flessibilità nel self provisioning del reporting. Grazie a queste soluzioni abbiamo fatto un salto di qualità rispetto agli strumenti di BI. Le soluzioni Big Data si appoggiano a sistemi hardware e software ingegnerizzati, e questo abbinamento in termini di performance dell’IT nelle attività di analisi ci ha permesso di raggiungere risultati eccezionali: tempi di risposta sulle query 15 volte più performanti, tempi di caricamento più che dimezzati.
Sul fronte dei KPI di business i risultati più interessanti prevediamo di ottenerli grazie alla Interactive Campaign prima accennata che, alimentando gli algoritmi decisionali in real time, ci permetterà azioni di retention con un target di successo previsto del +10% rispetto alle azioni precedenti. Inoltre in ambito ‘gestione del rischio’ scommesse, i nuovi meccanismi di controllo permetteranno agli operatori di analizzare gli elementi decisionali – tra questi: raccolta su eventi, quote da più service provider, fraud checking, e altri - e definire le azioni più opportune in un vero processo di ‘real time decision making’. L’evoluzione di questi processi ha l’obiettivo di migliorare ulteriormente il servizio con positivi miglioramenti anche dell’Arpu (average revenue per user) medio mensile.

 

Può descrivere i termini dell’investimento nell’infrastruttura big data in relazione anche a cosa questo ha comportato in aggiornamento/ acquisizione di nuovi skill per il reparto IT? vista inoltre la vostra esperienza avete definito una metodologia per individuare il ROI delle attività big data?

 

La predisposizione di un business case dettagliato e misurabile ci ha permesso di dimostrare il ROI che avremmo avuto dall’introduzione dei nuovi strumenti di Big Data. Oltre ai KPI di business di cui abbiamo già parlato, abbiamo considerato una componente legata alla diminuzione delle necessità di supporto IT agli utenti interni che viene favorita grazie a funzionalità user friendly e all’uso in ‘self-service’ del reporting, ora nella facile e piena disponibilità dei nostri colleghi. Questa ‘liberazione di risorse’ ha compensato le necessità di nuove competenze in ambito IT che sono state coperte attraverso attività di formazione e ‘training on the job’ delle risorse che già facevano parte del team di gestione delle componenti data warehouse e BI. L’acquisizione degli skill si è quindi effettuata in tempi rapidi. Lo sviluppo del business case ci ha permesso di ottenere l’ok all’investimento complessivo sull’infrastruttura, basata su sistemi ingegnerizzati, ma anche sul prodotto software, sulla formazione del personale e sul progetto di implementazione. L’individuazione di specifici KPI ci permette nel continuo di misurare il raggiungimento delle condizioni alla base del ROI definito.

 

Che tipo di attività avete implementato invece sui social e come le informazioni che ricavate da questa relazione con i clienti vengono allineate ai dati raccolti nel sistema big data?

 

Considerando giochi e servizi, Sisal raggiunge più di 20 milioni di persone di cui una buona percentuale in fasce di età già fortemente digitalizzate e coinvolte nei social media. Abbiamo pertanto sviluppato soluzioni di interazione in questi ambiti su tre fronti: caring, sentiment analysis, promotion and brand awareness. In termini di caring utilizziamo in modo estensivo i social per interagire con i clienti sia per temi di assurance che di informazione outbound in affiancamento ai canali tradizionali come contact center, chat, e gli altri. Sempre di più invece l’analisi del sentiment, fatta prevalentemente attraverso soluzioni SaaS da team Sisal dedicati, ci permette di monitorare e analizzare costantemente la percezione del servizio, le richieste di evoluzione, il confronto con la concorrenza, il grado di soddisfazione e, anche, i malumori dei clienti, aiutandoci a gestire e, ove possibile, anticiparne le azioni. In termini di promotion e brand awarness, soprattutto in ambito servizi di pagamento, il canale social in parallelo alle altre azioni di marketing, ci ha permesso di consolidare in breve tempo il nostro brand SisalPay, lanciato due anni fa, come uno dei più riconosciuti e apprezzati in questo settore. Nei giochi, invece, la community Facebook del SuperEnalotto supera i 600.000 fan ed è una delle più seguite al mondo nel settore gaming. In termini di sviluppo tecnologico su questo fronte stiamo iniziando a sperimentare l’utilizzo dei Big Data per integrare i dati strutturati di customer experience con i dati non strutturati rilevati attraverso motori semantici dai social.

 

Qual è invece il vostro approccio al tema cloud?

 

Valutiamo ormai da tempo per tutte le iniziative di evoluzione sia infrastrutturale che di nuovi software l’opzione cloud in tutte le modalità ‘as-a-service’. A fronte di una comparazione sul TCO, che considera anche gli aspetti finanziari e di cassa e la valenza tecnologica, scegliamo lo scenario più favorevole. In questo momento utilizziamo nel cloud più soluzioni SaaS che IaaS/PaaS. Per esempio ora adottiamo una soluzione di Unified Communication & Collaboration e altre in ambito marketing. In termini più strategici stiamo lavorando su due direttrici. La prima prevede lo studio per l’adozione di applicazioni specialistiche in ambito Software Defined Networking and Infrastructure, per la gestione integrata dei vari ambienti di virtualizzazione che ci possano abilitare la costruzione di ambienti hybrid cloud sfruttando anche risorse esterne. Su questo fronte la velocità nel provisioning delle infrastrutture, le sinergie operative e i potenziali risparmi sul TCO sono i benefici principali che ci aspettiamo. La seconda riguarda la valutazioni di soluzioni IaaS o PaaS in cloud per alcune delle nostre piattaforme. Stiamo valutando insieme ad alcuni vendor di riferimento benefici e opportunità che queste soluzioni possono portarci analizzando i driver decisionali quali il numero delle interfacce gestite, la stagionalità, il numero di utenti, la banda utilizzata, e diversi altri parametri. Nessuna decisione in merito è stata comunque ancora presa per gli ambienti di produzione. Negli ambienti di test, invece, laddove si presentano esigenze di stress test su nuove piattaforme, attingiamo tipicamente all’offerta public cloud IaaS per assorbire i picchi di potenza elaborativa e usufruire del supporto di infrastrutture di collaudo temporanee. Anche sul fronte back up dati stiamo sperimentando soluzioni applicative che gestiscono in modo trasparente il salvataggio dei dati sia on premise, per garantire la velocità di ripristino, e sia in cloud per le esigenze di disaster recovery.

 

Per quanto riguarda il cloud, molti ancora oggi sostengono che dal punto di vista contrattuale non è stato ancora del tutto risolta la problematica del lock-in del fornitore. qual è la sua opinione in merito?

 

Ritengo che il tema del lock-in del fornitore sia un punto di attenzione forte non solo nel cloud e non tanto per gli aspetti contrattuali, quanto per il fatto che una volta preferita una determinata opzione tecnologica è poi difficile perseguire alternative senza mettere in atto investimenti corposi e progetti impegnativi. Per questo le scelte strategiche, cloud incluso, vanno ben ponderate e valutate, cercando di mantenere le necessarie flessibilità sia contrattuali che, se possibile, prevedendo alternative sui vendor di riferimento. Oggi la standardizzazione in molti ambiti fornisce le leve per perseguire questi obiettivi.

 

Tornando al tema mobility, cosa state mettendo in campo soprattutto in ottica di sviluppo della relazione con il cliente? 

 

Come prima accennato prevediamo che entro i prossimi 18/24 mesi la fruizione dei nostri servizi online avverrà più attraverso device mobili che via pc, mentre in termini di ricavi il sorpasso avverrà ancor prima essendo i servizi via mobile più remunerativi. Pertanto stiamo focalizzando l’innovazione di prodotto e lo studio della user experience tenendo prioritariamente in considerazione questo specifico canale. Intendiamo sfruttarne le straordinarie potenzialità in termini di coinvolgimento del cliente attraverso le feature di smartphone e tablet e la possibilità di raggiungerlo ovunque, per esempio quando assiste a eventi sportivi su cui gli permettiamo di scommettere. Ciò comporta da parte nostra specifici skill su aspetti relativi sia al design e alla user experience che alla tecnologia. Su questi siamo partiti utilizzando prevalentemente expertise esterne di società specializzate, mentre ora stiamo rafforzando fortemente la squadra interna in linea con la politica di Sisal che prevede di avere in casa le competenze sulle componenti, non solo tecnologiche, ritenute strategiche. Torno però a sottolineare che per noi è importante sviluppare anche l’esperienza mobile del nostro cliente quando entra in un nostro punto di vendita. È parte sostanziale della strategia che perseguiamo il differenziarci sempre più dai competitor. L’obiettivo di fornire un’esperienza diversa quindi anche nel canale fisico ci sta sempre più portando a sperimentare soluzioni di ‘app engagement’ che coinvolgono il consumatore in molteplici modalità: l’indoor positioning, l’interazione tra device personali e tecnologie del punto di vendita, il couponing, il marketing contestuale, e le altre. È una ricerca continua per migliorare le innovazioni che abbiamo già in produzione, ma anche e soprattutto per introdurne di nuove e per prepararci a quelle che il mercato ci presenterà nel tempo.

 

Può citare brevemente qualche esempio di quanto fatto in questi ambiti?

 

Abbiamo sviluppato servizi che possono essere elaborati direttamente dal cliente sul suo device tramite app ovunque si trovi, gestendo in una fase successiva l’interazione con il ricevitore per concludere la transazione di gioco o di pagamento. In questo ambito abbiamo già attive diverse soluzioni, una tra tutte la possibilità per il cliente di configurare la propria giocata del SuperEnalotto tramite una app sviluppata ad hoc e quindi automaticamente inviarla al terminale da gioco del punto vendita preferito per la convalida della giocate e relativa stampa, pagamento e ritiro della ricevuta. Sul tema del mobile payment, abbiamo dotato tutti i nostri oltre 40.000 punti di vendita di POS NFC, per essere pronti a fornire al cliente una ‘customer journey mobile’ completa appena questi modelli si diffonderanno. Stiamo inoltre iniziando a ragionare sulle opportunità che ci possono offrire i wearable device sia in termini gaming sia per i servizi al cittadino. Per citare un caso, sul tema e-health, riteniamo di poter dare un contributo importante allo sviluppo di modelli di teleassistenza, sfruttando le tecnologie presenti sulla nostra rete capillare di punti di vendita.

 

Sul fronte dei processi interni, invece, qual è il progetto di trasformazione digitale più interessante che avete portato in produzionem, q uali benefici avete riscontrato?

 

Una digital transformation focalizzata ai soli aspetti esterni - clienti, sales, partner…- è limitante rispetto alle opportunità che il digitale offre anche in termini di trasformazione aziendale verso efficienza, velocità, automazione e creazione di valore. L’IT di Sisal si fa costantemente promotore di innovazione digitale anche all’interno e questo ruolo è riconosciuto e sponsorizzato dal business; siamo considerati l’attore principale per spingere e implementare questo percorso verso il miglioramento continuo. Un progetto di trasformazione interna che ha portato significativi risparmi in termini di effort interno e dei tempi di processo è stata la dematerializzazione degli oltre 300.000 documenti - contratti, survey, schede tecniche... - che annualmente vengono gestiti dalle nostre ‘field force’ e che richiedono la firma del responsabile del punto di vendita. Il progetto ha visto l’introduzione di un tablet sia per agenti commerciali che per tecnici e lo sviluppo dell’applicazione di firma grafometrica integrata nelle applicazioni mobile di sales force automation e del portale delle technical operation. È stata eliminata la procedura cartacea precedente che comportava almeno due settimane di lead time, contro l’immediatezza del processo digitale, mentre attività onerose di back office e archiviazione, sono ora azzerate dalla disponibilità real time dei documenti digitalizzati, archiviati ed associati alle pratiche corrispondenti. Un’altra innovazione digitale con benefici molto forti è stata l’introduzione di una piattaforma di work force management che attraverso la geo localizzazione real time di tecnici e una specifica app di gestione di tutte le attività in field, ha permesso di ottimizzare lo scheduling degli interventi, massimizzando l’efficienza nella gestione dei percorsi - meno 30% dei chilometri totali annui fatti dai tecnici - e la rapidità nell’intervento, meno del 5% fuori dagli SLA definiti.

 

Cosa hanno comportato in termini di change management per il personale interno di sisal questi nuovi processi digitali e nella sua opinione, il fattore ‘customer experience’ è un elemento abilitante anche per progetti rivolti all’interno dell’organizzazione?

 

Il ROI di questi progetti è stato straordinario in termini di KPI raggiunti e di ‘liberazione’ di forza lavoro per processi a maggior valore. La cura nel disegno dell’applicazione per garantire un’efficace usabilità anche in mobilità da parte del nostro personale sul punto di vendita è un fattore chiave di successo. Proprio questo elemento ha permesso di gestire il change management in modo efficace e quasi senza formazione. È stato come imparare da soli a utilizzare una app di ‘utilità’ poiché immediatamente l’utente stesso percepiva il valore che questa dà al suo lavoro.

 

Come la trasformazione digitale in Sisal sta cambiando per il CIO il rapporto con i responsabili delle linee di business e i top manager?

 

Non vedo personalmente il pericolo paventato da più parti per cui la spinta derivante dalla ‘disruption’ digitale possa tagliare fuori il ruolo del CIO come partner privilegiato del business. Anzi, se riusciamo a farci percepire come innovatori, e in grado di realizzare concretamente quello che progettiamo, questo rapporto non può che rafforzarsi.

 

Che riflessi ha invece la trasformazione digitale sugli skill del reparto IT e, se ce ne sono, su quelli di altre aree aziendali?

 

Sul fronte organizzativo stiamo agendo in più direzioni al fine di strutturarci in modo adeguato per affrontare al meglio le nuove sfide dgitali. In particolare abbiamo definito un modello operativo che si basa su un Digital Competence Center IT che ha l’obiettivo di valorizzare le competenze interne, ottimizzando lo scheduling delle risorse critiche sui progetti strategici. Abbiamo inoltre indirizzato un rafforzamento del modello di governance attraverso uno specifico comitato business/ IT che definisce le linee guida strategiche e tiene sempre monitorati avanzamento e risultati delle iniziative in corso e una razionalizzazione del processo di demand management. In parallelo stiamo spingendo sul rafforzamento delle competenze interne sia IT che nelle altre aree aziendali per garantire maggiore autonomia/flessibilità sia nel design e nella progettazione delle soluzioni sia in fase di sviluppo. Sempre più stiamo sperimentando un approccio ‘try and learn’ rispetto alle nuove soluzioni in modo da essere rapidi nelle sperimentazioni ‘in field’ e poter imparare anche dagli errori. L’agilità, che in questo senso possiamo tradurre in flessibilità e rapidità, è diventata una caratteristica essenziale nel delivery di queste soluzioni. Riteniamo che l’adozione di un modello operativo di questo tipo spinga ancor più l’azienda verso un cambiamento di ‘mindset’, innestando la cultura digitale non solo orientandola al cliente, ma anche nei processi interni e nella relazione con partner e fornitori.

 

Spesa it ‘tradizionale’ e spesa it ‘digital’ - quella legata a progetti big data, social, cloud, mobility – come si dividono il suo budget. e con quali dinamiche è destinato a cambiare il rapporto tra queste due voci nei prossimi anni?

 

Solo sul tema mobile quest’anno abbiamo circa 20 risorse tra interne ed esterne impegnate in modo full su queste tecnologie. Se allarghiamo il punto di vista a tutti gli altri aspetti che considero ‘digital’, ritengo con buona approssimazione che ci avviciniamo al 30% della spesa IT complessiva. Per un’azienda che vive di innovazione tecnologica come Sisal, il trend di crescita verso il digitale non potrà che incrementarsi nel prossimo futuro. Ritengo che il sorpasso della spesa digital rispetto a quella IT tradizionale, considerata anche la crescita del cloud, avverrà entro il 2017.  

 

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