Estate 2020
Case History & Inchieste
 

22/09/2015

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Il digitale porta Inail oltre i suoi confini

Ripensare le logiche di un’organizzazione pubblica articolata e complessa in un’ottica completamente digitale. E’ questa la sfida che oggi sta portando avanti Inail, Istituto Nazionale per le Assicurazioni contro gli Infortuni sul Lavoro. Un obiettivo che nasce dal percorso di trasformazione messo in campo nel 2013, che porta molta innovazione e che guarda oltre i confini dell’istituto.

Da tempo l’IT di Inail – Istituto Nazionale per l’Assicurazione contro gli Infortuni sul Lavoro - ha avviato un processo di trasformazione digitale che guarda anche oltre i suoi confini e la mission di questa importante amministrazione pubblica che governa una parte consistente del welfare italiano. Il digitale è l’occasione per compiere un profondo cambiamento culturale di non poco conto oltre che nell’organizzazione interna e nei rapporti con il business anche con il mercato esterno. Le esperienze di Inail portate avanti in questi anni – dal fatto che oggi la sua organizzazione IT è pronta per operare come ‘trusted cloud service broker’ al progetto smart working – parlano della capacità di condurre progetti ambiziosi, ma anche sperimentazioni che possono diventare patrimonio comune di tutti i soggetti pubblici e privati che condividono l’obiettivo di portare velocemente il Paese nell’era digitale. Ne parliamo con Stefano Tomasini, direttore centrale della Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale di Inail, che oggi più che come CIO definisce il suo ruolo come molto vicino a quello della nuova figura del Chief Digital Officer. 

Quali sono state le opportunità che avete intravisto nella scelta che vi ha portato a percorrere la strada della trasformazione digitale?
Il percorso di trasformazione digitale di Inail ha preso avvio nella seconda metà del 2013. Siamo partiti con un processo di identificazione della strategia digitale, poi formalizzato nel piano strategico per il triennio 2014-2016, che ci ha portato a cambiare in maniera radicale il modo di interpretare il ruolo dell’IT all’interno dell’istituto. Nel piano strategico è stato identificato tutto il percorso che Inail sta mettendo in atto anche in considerazione delle profonde modifiche organizzative a cui parallelamente l’Istituto in questi anni è andato incontro. Il percorso di trasformazione digitale è quindi coerente a questi cambiamenti interni indotti principalmente da due fenomeni vissuti nell’ultimo periodo, tenendo conto di alcuni vincoli e di alcune considerazioni. Il primo fenomeno è naturalmente quanto è avvenuto nella nostra società nel suo complesso: oggi l’evoluzione del contesto sociale vive in maniera accelerata un sempre maggior protagonismo del mondo digitale nella vita quotidiana delle persone. Di fronte a cambiamenti radicali così evidenti, e sotto gli occhi di tutti, la risposta delle organizzazioni pubbliche non può essere certo quella di rimanere fermi. Questo è ancora più valido per entità come Inail che hanno una rilevanza sia dimensionale sia per l’articolata complessità rappresentata dalle aree di interesse e di intervento nelle quali è chiamata per missione ad agire.

Qual è invece il secondo fenomeno che vi ha spinto all’elaborazione di una strategia digitale?
Dal 2010 siamo stati anche interessati da processi di integrazione di altri enti che erano portatori di aree di interesse complementari alle nostre, ma che venivano gestite in modo indipendente. Mi riferisco alla fusione con l’Istituto Superiore per la Prevenzione e la Sicurezza sul Lavoro (Ispesl) e con l’Istituto di Previdenza per il Settore Marittimo (Ipsema). In questi anni abbiamo dunque lavorato per integrare strettamente alle tradizionali componenti di Inail, prevenzione e assicurazione, la ricerca applicata e di assistenza sanitaria sotto il profilo protesico e riabilitativo. Inail ha dunque avviato in maniera strategica un percorso di revisione della propria mission, con conseguente adeguamento del profilo organizzativo, individuando proprio nella trasformazione digitale lo strumento per abilitare l’istituto a giocare il suo ruolo in modo rinnovato e più ampio in una realtà sociale che cambia velocemente.

Gli investimenti e l’esperienza che avete condotto in ambito cloud vi ha portato a proporvi oggi come ‘trusted cloud service broker’. Ci spiega concretamente cosa significa e quindi come vi muovete in coerenza con questa definizione?
Vediamo nel cloud una rilevante opportunità che ci consente di accelerare i processi di innovazione e di evoluzione anche del mondo IT e delle organizzazioni digitali. Aver scelto di operare come trusted cloud service broker di fatto ci pone tra gli abilitatori del cloud secondo quanto la stessa Agid (Agenzia per l’Italia Digitale, ndr) definisce nel documento di visione sulla Strategia Digitale per l’Italia Digitale. Riteniamo quindi di poter giocare questo ruolo fornendo servizi ad amministrazioni pubbliche, sottolineo di qualsiasi tipo, che oggi hanno invece difficoltà a mettere in atto una strategia cloud o anche ad affidare a soggetti ‘privati’ una parte delle loro attività in questa modalità; questo generalmente perché hanno dimensioni molto più contenute delle nostre. Ai nostri interlocutori metteremo quindi a disposizioni non solo i servizi tipici di una generica amministrazione pubblica, ma anche quei servizi che prima di tanti altri abbiamo sviluppato grazie al fatto di aver percorso in anticipo la strada della trasformazione digitale. Siamo l’interlocutore ideale, anche in virtù del fatto che le amministrazioni pubbliche hanno difficoltà ad affidare una parte importante dei loro servizi a soggetti terzi provenienti dal mondo privato. In questo caso infatti non sussiste quel carattere di fiducia (trust in inglese, ndr) che invece c’è nel rapporto tra amministrazioni pubbliche e quindi con Inail.

Quali servizi offrirete come trusted cloud service broker e quando saranno disponibili?
Ci stiamo orientando su servizi di conservazione sostitutiva, che già implementiamo come servizio caratteristico dell’Istituto, e quindi gestione documentale. Già con alcune amministrazioni abbiamo avviato delle collaborazioni per identificare le modalità migliori per mettere a disposizione questa offerta di servizi che sarà effettiva dal 2016. Nel nostro listino però si potranno trovare anche servizi tipici di Inail.

Spieghi con un esempio cosa significa servizi tipici di Inail.
La procedura di attribuzione e selezione a sportello effettuata con la modalità del ‘click day’ è uno dei servizi tipici sviluppati da Inail che metteremo a disposizione dal 2016. Si tratta di una procedura tipicamente pubblica, che Inail ha implementato in diverse occasioni negli ultimi anni e che dal prossimo anno sarà facilmente adottabile da qualsiasi altra entità pubblica che vorrà metterla in atto per le sue esigenze rivolgendosi a noi. Grazie alle nostre esperienze ‘click day’ pluriennali abbiamo accumulato un importante storico di operazioni con esiti assolutamente positivi e oggi questa è una best practice che mettiamo a disposizione di altri.

Con questa offerta di servizi cloud non cambia la mission di Inail? Cosa risponde a chi vi può dire che state diventando a tutti gli effetti un player di mercato?
Chiaramente non entriamo in concorrenza con altri player privati. Come ho già accennato la particolarità di Inail, così come quella di altri enti pubblici, è il fatto che nelle PA c’è una stretta relazione e fiducia tra i soggetti coinvolti che si va naturalmente e concettualmente a innescare, oltre che giuridicamente, quando si lavora insieme. Dal punto di vista dei player privati, di fatto noi rappresentiamo invece un elemento di facilitazione, perché utilizzando noi stessi soluzioni cloud fornite da questi operatori ne agevoleremo l’utilizzo da parte di altre entità pubbliche che oggi invece hanno forti difficoltà ad accedere alle opportunità offerte dal cloud. Questo consente ad amministrazioni che non hanno le capacità, le competenze e anche, fattore importante da non dimenticare, la convenienza dal punto di vista economico di avviare percorsi di questo tipo. Inail come dicevo è un facilitatore che frapponendosi tra la domanda delle amministrazioni pubbliche più piccole e l’offerta del mercato, intende agevolare l’adozione di queste soluzioni. Così facendo sono convinto che contribuiremo a dare una forte accelerata al tema cloud nella PA, e di questo ne beneficeranno anche gli operatori di mercato. Torno però a sottolineare un fatto, riprendendo l’esempio del click day accennato prima. È una soluzione puramente tecnologica che però in Italia hanno messo in atto in pochi in questi anni e che dal 2016, grazie a noi, sarà facilmente adottabile da altre amministrazioni pubbliche. Il nostro servizio dà garanzia non solo sull’esito, ma anche sulla correttezza giuridica di tutte le fasi che vanno a costituire la procedura stessa. Nessun operatore privato oggi è in grado di offrire questo servizio con tutte queste caratteristiche. Non siamo quindi un generico provider di servizi, ma nei confronti delle altre amministrazioni vogliamo essere riconosciuti appunto come ‘trusted broker’, e quindi un operatore che offre anche quelle soluzioni di mercato che in primis utilizziamo noi stessi.

Nella sua prima risposta accennava al fatto che la trasformazione digitale abilita a dei ripensamenti profondi nelle organizzazioni in cui questa viene applicata, e che potenzialmente questi cambiamenti vanno anche oltre ai confini delle organizzazioni stesse. Può approfondire questa sua affermazione?
Provo a rispondere con un altro esempio. Abbiamo avviato un significativo progetto di ripensamento di tutta la nostra organizzazione per quanto riguarda le funzioni strumentali, che abbiamo battezzato ‘progetto di revisione del backend’. È sicuramente un’iniziativa che ha una forte connotazione tecnologica, ma che porta anche un profondo ripensamento dei processi organizzativi interni e, quindi, anche un ripensamento dal punto di vista culturale e di cambiamento che noi riteniamo possa rappresentare un’esperienza utile e valida non solo all’interno di Inail, ma replicabile o comunque che può essere considerata come punto di riferimento anche da altri. Inail per dimensioni e per complessità rappresenta un terreno estremamente proficuo sul quale attuare sperimentazioni ed esperienze di questo tipo che può essere un punto di forza per tutta la PA anche nell’ottica del tanto invocato, ma poco praticato, ‘riuso’; visto soprattutto sotto il profilo delle interessanti esperienze organizzative portate avanti al nostro interno. Anche dalle mie esperienze precedenti presso altre amministrazioni pubbliche, ritengo che quello che Inail sta facendo in questo particolare momento storico caratterizzato dal digitale sia un’esperienza di primario interesse per tutti e quindi potenzialmente replicabile in altre grandi e meno grandi amministrazioni pubbliche. Il processo di trasformazione digitale di fatto non si ferma all’interno dell’organizzazione, ma porta invece in maniera naturale all’ampiamento dei confini. A questo proposito vorrei fare un altro esempio. PREGO. Sotto il profilo del sourcing stiamo facendo delle esperienze particolarmente significative, rivedendo le nostre modalità di acquisizione delle tecnologie per l’Istituto, avviando delle iniziative e dei progetti di valutazione delle forniture introducendo un meccanismo di ‘vendor rating’. Attenzione non è nostra intenzione dare voti o stilare pagelle, ma semmai l’obiettivo di questa iniziativa è finalizzato a stimolare e a facilitare una politica di partnership tra Inail e i suoi fornitori che riteniamo indispensabile realizzare come amministrazione pubblica insieme a quegli operatori che si presentano a seguito di aggiudicazione delle nostre gare. Riteniamo che una efficace strategia di sourcing vada al di là del controllo di un adempimento contrattuale e che debba quindi essere un’opportunità da parte nostra e da parte del fornitore per generare valore su entrambe. Quindi proprio per enfatizzare l’obiettivo delle partnership ci siamo messi in discussione come organizzazione, chiedendo un feedback agli stessi fornitori sulla nostra capacità di valorizzare le loro attività presso di noi. Ritengo che anche queste esperienze possano essere portate tranquillamente al di fuori di Inail e diventare delle buone pratiche condivise anche con altre amministrazioni pubbliche, ma non solo pubbliche. Infatti alcuni dei nostri fornitori che fanno riferimento a multinazionali hanno adottato il nostro modello di vendor rating per la valutazione lato cliente delle forniture che ci mettono a disposizione. La scommessa che stiamo giocando non solo noi come amministrazione pubblica, ma anche i diversi fornitori che si avvicendano all’interno di Inail, è proprio quella di avviare una diversa relazione cambiando il ruolo degli operatori dell’offerta: da meri esecutori di una fornitura a partner che condividono la nostra strategia. Con iniziative ad hoc abbiamo comunicato anche a loro la nostra strategia di trasformazione digitale, così come il nostro piano strategico sull’IT. Questo perché vogliamo che anche i fornitori siano consapevoli del percorso che intendiamo portare avanti. Non pensiamo oggi che il ruolo dei fornitori sia quello di eseguire, come se fosse solo un adempimento, il contratto che hanno in essere con noi. Ma ci aspettiamo che sempre di più siano in grado di interpretare e quindi seguire le nostre esigenze sui temi dell’innovazione e della digitalizzazione.

Tornando al tema della revisione dei processi, secondo la sua esperienza di responsabile it anche in altre realtà pubbliche, che differenza c’è oggi tra automazione e digitalizzazione dei processi e cosa significa in termini di cambiamento di approccio passare da un modello all’altro?
Rispetto al concetto di automazione, sicuramente la digitalizzazione implica soprattutto per le persone dell’IT, ma non solo per loro, una svolta di tipo culturale. Ed è quello che abbiamo fatto come Istituto. Per spiegarmi faccio questo parallelismo: fino a settembre 2014 la direzione di cui sono responsabile si chiamava ‘Direzione per i Servizi Informativi e delle Telecomunicazioni’, da quel momento in poi ci siamo invece chiamati ‘Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale’. Sono convinto che il cambiamento culturale necessario per mettere in atto il passaggio da automazione a digitalizzazione dei processi si concretizza nel fatto che pur mantenendo il focus sugli obiettivi e le necessità di un’organizzazione, si parta però sempre e prima di tutto mettendo al centro le esigenze di interazione digitale degli individui che lavorano nell’organizzazione stessa. Il digitale permea profondamente non solo le nostre interazioni dell’ambito lavorativo e quindi non possiamo pensare di automatizzare processi aziendali e procedimenti amministrativi come eravamo abituati a farlo fino a poco tempo fa. L’IT quindi deve andare metaforicamente ‘dall’altra parte del tavolo’ e non possiamo più pensare che i nostri utenti interni vivano ancora in una dimensione ‘analogica’, perché ormai non è più così: i nostri colleghi in generale utilizzano in modo sostanziale e crescente servizi digitali nella loro vita privata e quotidiana. Questo è un dato di fatto indiscutibile e quindi noi dobbiamo essere in grado di riprodurre al meglio nel contesto lavorativo di Inail le loro esperienze digitali ‘private’, puntando a garantire la stessa percezione di qualità. Il nostro obiettivo è quello di rendere i nostri servizi digitali analogamente gradevoli rispetto a quelli che siamo abituati tutti a utilizzare tutti i giorni e tutto il giorno al di fuori dei contesti di lavoro. Stiamo quindi investendo molto sul fatto che l’esperienza dei nostri utenti sia in linea con quelle che sono le migliori aspettative del generico utente che vive in costante rapporto con il mondo digitale.

Come approcciate quindi il tema della ‘user experience’ in relazione alla soddisfazione dell’utente che utilizza i vostri servizi digitali?
Nel nostro piano strategico abbiamo un programma battezzato ‘Front End Digitale’ finalizzato proprio a centralizzare e quindi focalizzare l’argomento della user experience, come uno degli aspetti principali utile a ridefinire i nostri servizi nei confronti degli utenti sia interni sia esterni. Abbiamo quindi introdotto metodologie e metriche per misurare il livello di gradimento dell’utenza e abbiamo coinvolto gli stessi utenti nella fase di progettazione identificando dei gruppi omogenei specifici di utenti interni ed esterni – tra questi ultimi consulenti del lavoro, ma anche casalinghe - e per ognuno abbiamo organizzato dei ‘focus group’ che ci hanno consentito di acquisire direttamente alla fonte le aspettative di esperienza digitale che si aspettavano nella relazione con Inail. Il centro di competenza previsto dal programma ‘Front End Digitale’ ha tra i propri compiti quello di identificare le policy e le metriche per stabilire, misurare e quindi adeguare la user experience delle diverse tipologie di utenze in maniera continua e costante.

Nel corso del 2015 avete presentato pubblicamente il progetto smart working, ci può raccontare obiettivi e potenzialità che si potranno sviluppare grazie a questa iniziativa?
L’obiettivo è quello di modificare profondamente il paradigma tra lavoratore e amministrazione. Riteniamo che lo smart working rappresenti un’opportunità per entrambi, oggi generalmente se ne parla focalizzandosi quasi esclusivamente sui benefici per l’utente finale, mentre anche per le organizzazioni i vantaggi sono molteplici. Lo smart working nella pubblica amministrazione consente di mettere in discussione quelle che sono le modalità odierne di relazione, di coinvolgimento e di motivazione dei lavoratori e quindi di valorizzarne la capacità e la responsabilità introducendo al tempo stesso dei meccanismi anche per misurare il valore prodotto dal ‘fattore lavoro’. Ho condiviso diverse volte con i dirigenti della mia struttura alcune riflessioni in proposito. Una di queste è quella che oggi come dirigenti pubblici ci sentiamo relativamente tranquilli quando vediamo i nostri collaboratori che lavorano seduti alle loro postazioni. Ritengo che il livello di fiducia e di responsabilizzazione nei confronti dei lavoratori che si basa su metriche e misurazione di obiettivi concreti e sostanziali rappresenti invece un modo per introdurre metodologie lavorative diverse e anche per modificare i comportamenti da parte dei singoli lavoratori. Credo che ci sia un’area rimasta tutt’ora inesplorata relativa alle potenzialità inespresse che ciascun dipendente può portare all’amministrazione. Lo smart working può agevolare questo percorso di identificazione e fare in modo che le persone si sentano positivamente portate a mettersi in gioco e quindi dare ampio spazio allo sviluppo delle loro potenzialità. La leva tecnologica rappresenta sicuramente, come già detto, un acceleratore che ci forza a modificare la mentalità. Ma lo smart working è soprattutto una leva per il cambiamento culturale ed è questo l’obiettivo che ci aspettiamo di raggiungere con questi progetti che vogliono far emergere tutte le opportunità grazie alle quali le organizzazioni possono trarre molteplici benefici. Oggi abbiamo messo in campo questo percorso verso lo smart working, grazie al fatto che veniamo da una esperienza di telelavoro ‘light’ ormai consolidata che all’interno dell’istituto è stata molta incentivata e che da parte del personale ha sempre registrato un buon livello di adesione.

Ci può indicare la road map di questo progetto?
Partiremo di fatto a cavallo tra il 2015 e il 2016 su alcune famiglie professionali, coinvolgendo in questa fase circa 3.000 persone anche con caratteristiche professionali molto diverse: avvocati, dirigenti, ispettori, personale amministrativo e altri. Abbiamo ripensato la postazione di lavoro dei dipendenti Inail in ottica completamente mobile. Metteremo quindi a disposizione di queste 3.000 persone uno smartphone e un tablet, ma quest’ultimo potrà essere utilizzato in una postazione fissa in maniera adeguata. Il WiFi è naturalmente lo strumento abilitante per la condivisione dei contenuti all’interno dell’istituto e nel contesto smart working anche il cloud è un facilitatore. Detto questo sul fronte delle tecnologie, l’obiettivo principale della sperimentazione è però capire quali sono gli interventi di carattere organizzativo che dobbiamo implementare per rendere lo smart working veramente la nuova modalità di lavoro con cui si relazioneranno le persone di Inail. Dopo questa prima fase di sperimentazione che coprirà in sostanza tutto il 2016, l’obiettivo sarà portare il progetto in produzione al resto dell’istituto. Non ho ancora detto però che il progetto è affiancato da iniziative di Enterprise Social Collaboration e di Unified Communication che forniscono quegli input che facilitano l’accesso allo Smart Working. Un punto importante della sperimentazione è inoltre individuare anche le modifiche da apportare alla normativa contrattuale per agevolare questo percorso, quindi per rendere molto più confidente da parte della dirigenza l’avvio di questa diversa modalità di lavoro.

Quali sono i paradigmi culturali che volete cambiare grazie alla diffusione dello smart working?
Prima di tutto siamo convinti che non possiamo più rimanere all’interno dell’attuale modello di lavoro di tipo fordista, ma invece dobbiamo andare verso una maggiore flessibilità che è quella che oggi ci viene proposta dalla stessa società. Le modalità di interazione del mondo digitale rappresentano un valore da riportare anche all’interno del nostro istituto. Non c’è solo questo. Riteniamo infatti che la sostituzione del vecchio desktop, rimpiazzato da una postazione mobile, rappresenti la possibilità di portare le persone in modo naturale a cambiare soprattutto la loro mentalità, a essere più disponibili verso il tema della flessibilità perché saranno in grado di incidere in prima persona e in modo sostanziale nella loro organizzazione quotidiana del lavoro. In questo modo però andiamo incontro non solo alle esigenze del lavoratore, ma anche a quelle dell’organizzazione stessa. La nuova postazione di lavoro mobile ci obbliga a non chiuderci in uno spazio fisico abituale, non mettiamo dei confini, non ci difendiamo all’interno della nostra postazione identificandola come zona di comfort. Grazie alle piattaforme mobili invece ci apriamo a esperienze di condivisione con gli altri colleghi. Come già detto lo smart working è orientato da queste altre iniziative di affiancamento relative all’enterprise social collaboration e alla unified communication. Siamo convinti che anche queste rafforzeranno la percezione nei colleghi della necessità di dover ormai uscire dai vecchi modelli. Inoltre, vogliamo portare alle persone e all’organizzazione il messaggio che si lavora per ottenere determinati obiettivi dettati dalla nostra missione, e che devono essere condivisi e motivati. Infine, la relazione con i colleghi sarà agevolata dal fatto che grazie ai nuovi strumenti di comunicazione si potrà collaborare e lavorare insieme senza l’obbligo di fastidiosi spostamenti.

In tutte le cose che racconta ritorna costantemente il tema del cambiamento culturale. Come avete governato il change management all’interno della direzione it che in questi anni è diventata ‘per l’organizzazione digitale’, e come state invece gestendo il cambiamento con le unità operative di ‘business’ dell’istituto?
Ci siamo ‘autoeletti’ e quindi presentati nella formalizzazione della nostra strategia di trasformazione digitale come il ‘laboratorio’ il cui obiettivo era sperimentare, e quindi abilitare, questa innovazione anche dal punto di vista del cambiamento culturale all’interno di Inail. Abbiamo affiancato a questo percorso di trasformazione tutta una serie di iniziative di accompagnamento delle persone per condividere cosa significhi la trasformazione digitale per ognuno. Anche in termini di mission dell’IT, che non volevamo più connotare come attore dell’automazione ma come abilitatore del processo di digitalizzazione, mentre da parte dei dirigenti della struttura IT c’è stata molta attenzione a coinvolgere i propri collaboratori in questo processo di cambiamento di ruolo. L’IT non è quindi più il mero esecutore di progetti tecnologici, ma affianca le unità di business per identificare al meglio i servizi necessari alla nostra utenza interna. Questo ha significato cambiare il modo di interfacciarsi con le unità di business e oggi c’è una maggiore integrazione e interazione con le altre strutture di Inail, sulle quali lavoriamo per aumentare la comprensione delle opportunità offerte dal digitale. Abbiamo avviato iniziative di comunicazione e di formazione, creato gruppi molto informali sui social network, abbiamo però ideato anche strumenti più istituzionali, come per esempio un house organ che consente alle parti oggi meno coinvolte di Inail di capire il percorso che stiamo facendo e le iniziative che sono in corso. Abbiamo promosso eventi, abbiamo realizzato per la prima volta nella storia dell’IT di Inail un annual report per le strutture di business finalizzato a far percepire come sta cambiando il ruolo della struttura IT e, quindi, anche i valori che l’Istituto nel suo complesso mette a disposizione della propria utenza esterna. Oggi posso dire che i percorsi da noi creati per determinare il cambiamento culturale nell’IT e nelle strutture di business stanno iniziando a dare i primi segnali positivi in maniera piuttosto consistente.

Tutti i processi di cambiamento incontrano delle barriere e delle resistenze, come le avete superate?
Naturalmente potevamo e possiamo contare su un forte commitment da parte dei vertici dell’Istituto. Senza questo elemento avremmo sicuramente dovuto affrontare difficoltà maggiori. È stato comunque un elemento che abbiamo cercato di utilizzare con grande attenzione, continuando a far percepire al business che comunque il nostro è un ruolo di servizio nei confronti della struttura interna nel suo complesso. Chiaramente poi delle resistenze si sono determinate sotto il profilo più operativo, nessuno ha però messo in discussione i fondamenti della strategia. Alcuni punti fermi ce li siamo dovuti dare noi per primi come IT e poi li abbiamo anche dati a tutte le altre strutture. In via definitiva le resistenze che ci aspettavamo da parte dei colleghi del business sono state assolutamente comprensibili, ma devo anche dire che sono stati generalmente contenti di sapere che l’IT si stava apprestando a cambiare ruolo per andare meglio incontro alle loro esigenze. Nel mentre della nostra azione in qualche caso ci siamo resi conto che avremmo potuto percorrere altre modalità e strade diverse e quando è stato ritenuto utile, abbiamo quindi migliorato la qualità dei nostri interventi in corso d’opera. Devo dire che anche i fornitori ci hanno supportato in questo percorso. Fin dall’inizio abbiamo operato per portarceli ‘a bordo’. Quando li abbiamo coinvolti, nel comprendere il percorso e gli obiettivi che ci eravamo dati, ci hanno comunque supportato anche se questo ha comportato un aggravio da parte loro; pur nella consapevolezza che stavamo anche introducendo dei meccanismi di maggiore controllo, ma uso questo termine in modo assolutamente positivo: maggiore controllo non solo sulla fornitura, ma anche sulla qualità generale della relazione. Credo che la nostra azione anche da parte dei fornitori sia stata percepita come un elemento di novità e come un’occasione per compiere, da una parte e dall’altra, un importante salto di qualità. Abbiamo condiviso con loro l’opinione che alzare l’asticella conviene a tutti.

Approfondisca questo punto.
La convenienza di un rapporto di partnership per le amministrazioni è rappresentata dal fatto che queste ricavano maggiore valore aggiunto in quello che sono gli investimenti in tempo e in denaro, ma anche il valore che i fornitori possono trarre dalle esperienze che vengono fatte in realtà come Inail è altrettanto importante. Rappresentiamo e intendiamo mantenere questa vocazione sperimentale anche per il futuro, ovvero un terreno sul quale possono essere compiute sperimentazioni e dove possono essere introdotte innovazioni anche molto significative che poi possono essere riportate in altri ambiti.

Come le best practice generate in inail, ma anche in altre amministrazioni innovative, possono essere messe a fattor comune con tutta la PA?
La cosa che assolutamente non si deve fare è quello di assumere un atteggiamento autoreferenziale in cui ognuno continua a ripetere la vecchia frase: “Come l’abbiamo fatto noi, lo possono fare altri”. In questo caso l’innovazione prodotta rimane chiusa nel proprio ambito e si perde la possibilità di arricchire la propria esperienza con quelle fatte da altri. Credo però che le persone che hanno a cuore l’innovazione nella PA abbiano già superato questa fase e vedo che si sta creando, in maniera assolutamente spontanea, un network tra organizzazioni di una certa complessità. In tutte le occasioni di dibattito sulla PA dove personalmente partecipo, così come altri colleghi di Inail, c’è ormai sempre di più l’occasione di scambiare nel ‘back stage’ esperienze e opinioni con gli altri colleghi di altre amministrazioni molto attive sul fronte dell’innovazione. Oggi c’è molta meno diffidenza a condividere le soluzioni rispetto a qualche anno fa.

Come spiega questa nuova apertura alla condivisione delle esperienze con i colleghi di altre amministrazioni?
È un fatto dovuto anche alle problematiche contingenti perché la carenza di risorse, non tanto e non solo in termini finanziari ma soprattutto in termini di persone, agevola il processo di condivisione. Sta inoltre avanzando una nuova generazione di dirigenti che in qualche modo si sente molto più libera e meno vincolata a logiche di appartenenza che qualche anno fa erano molto forti. Oggi abbiamo più possibilità e migliori condizioni per condividere le esperienze con dirigenti di altre amministrazioni. Certamente ci sono ancora oggi delle amministrazioni che rimangono molto chiuse per un falso senso di protezione. Secondo la mia opinione però queste organizzazioni sono destinate in poco tempo a rimanere isolate e così facendo non potranno beneficiare delle opportunità che questa rete abilita non solo in termini tecnologici, ma anche di relazioni basate sulle esperienze messe a disposizione da chi le ha vissute e portate avanti e che ora vuole condividerle. Inail ha fatto alcune cose, altre amministrazioni ne hanno fatte altre, cerchiamo di metterle a fattor comune e tra colleghi ci si confronta anche quotidianamente su determinati argomenti. È un modello sicuramente un po’ particolare, a qualcuno ricorda quello delle community open source, ma credo che rappresenti una ricchezza che potrebbe essere colta con successo anche dal Governo attraverso i suoi organismi di regolazione. Credo infatti che questa comunità di innovatori che all’interno della PA ha colto l’emergenza della digitalizzazione, debba essere vista come un’opportunità e anche come uno strumento attraverso il quale mettere in moto il processo di cambiamento del Paese. Anche la tanto declamata logica del riuso delle esperienze nella PA ne beneficerebbe in termini di concretezza, mentre oggi questo tema è marginale e irrilevante. Se non condividessimo insieme ad altri le nostre esperienze, queste rimarrebbero solo delle opportunità poco conosciute che a livello generale andrebbero perse per l’incapacità di coglierne fino in fondo il potenziale.

Mi permetto di lanciarle una breve provocazione: sarebbe il momento di aprire una riflessione sui ‘luoghi’ che possono meglio diffondere le esperienze di valore nella pa, senza pensare a cose troppo ‘istituzionali’ e ingessate che rischiano di spegnere la spontaneità di questo fenomeno. Che ne pensa?
Certamente è una riflessione che prima o poi bisognerà fare. Credo però che per un verso le difficoltà vissute negli ultimi anni da alcuni organismi, come per esempio l’Agenzia per l’Italia Digitale, abbiano in realtà favorito positivamente l’innesco di questa condivisione spontanea tra diverse amministrazioni. Oggi questa condivisione è un meccanismo a disposizione di chi vuole farsi carico di un ruolo di ‘facilitatore’ dello scambio di esperienze. E ripeto, credo che questo ruolo debba essere colto dalle autorità di regolazione. A noi di Inail rimane il ruolo di lavorare di ‘martello e scalpello’ sulla trasformazione digitale e, quando si può, di fare un po’ di evangelizzazione.

In che modo la trasformazione digitale di Inail sta cambiando il suo ruolo di CIO?
Il percorso di trasformazione digitale avviato da Inail diventa ogni giorno sempre più concreto e non abbiamo cambiato nome alla nostra direzione, come ho accennato prima, solo per seguire la moda del momento. Quindi credo che oggi il ruolo che attualmente esercito si avvicini più a quello del cosiddetto Chief Digital Officer che non a quello di CIO. L’aspetto organizzativo in un percorso di trasformazione digitale oggi è molto più enfatizzato rispetto alla tecnologia di quanto lo fosse già anche nel recente passato. La tecnologia che ognuno di noi usa nella realtà quotidiana è un substrato che non vediamo, ma che sappiamo che c’è. Una cosa analoga succede nel percorso di trasformazione digitale, dove la tecnologia ci sta offrendo delle grandi e importanti opportunità… Quello su cui dobbiamo però ancora molto investire è ripensare l’organizzazione in un’ottica completamente digitale. Il ruolo del CIO quindi è destinato a evolvere, senza perdere la sua connotazione tecnologica, assumendo però anche il ruolo di colui che in qualche modo ha anche la responsabilità di far evolvere i processi organizzativi verso il digitale.

Quali sono le sue priorità per il 2015 e ci può già dire qualcosa su quelle del 2016?
Dal punto di vista progettuale quest’anno abbiamo diversi appuntamenti rilevanti. Ne cito solo uno: il nuovo portale di Inail che dovrà diffondere un’immagine diversa nei confronti della relazione con l’utenza. Invece, come responsabile dell’organizzazione digitale è per me essenziale portare a compimento il passaggio della mia struttura dal ruolo di gestore al ruolo di chi governa e promuove il processo di digitalizzazione dell’Istituto. Per questo ambito il 2016 rappresenterà l’uscita dai confini dell’IT e il maggiore e pervasivo coinvolgimento dei colleghi del business sul tema del digitale. Nei prossimi anni ci aspettiamo che Inail diventi a tutti gli effetti un’organizzazione digitale e il coinvolgimento delle direzioni di business è dunque la priorità del 2016. Nel nuovo anno metteremo in campo molti nuovi progetti in coerenza con il nostro piano strategico. Ma l’aspetto primario sarà sempre il coinvolgimento delle persone come risultato di un percorso di ripensamento delle organizzazioni alla luce delle opportunità che il digitale oggi ci offre.
 

 

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