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24/04/2015

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ICT e digitale, le leve che cambiano Enel

Intervista a Carlo Bozzoli, Direttore della Funzione Global ICT

Enel oggi si connota come un’importante Gruppo multinazionale italiano dell’energia che opera in decine di Paesi e che serve decine di milioni di clienti. Una realtà che nasce, tutti ricordano, come entità statale e che negli anni ha vissuto un percorso di radicale cambiamento in cui l’innovazione è sempre stata protagonista. L’arrivo alla guida del Gruppo nel maggio dell’anno scorso di Francesco Starace, come amministratore delegato e direttore generale, ha impresso però una nuova forte accelerazione verso una sostanziale trasformazione digitale. Da luglio 2014 come Direttore della Funzione Global Information and Communication Technology di Enel, vista la sua precedente esperienza di innovazione maturata negli anni all’interno del Gruppo, è stato chiamato Carlo Bozzoli che nella trasformazione digitale di Enel oggi ha coinvolto tutti i più importanti paradigmi della nuova ICT: Cloud Computing, Big Data, Mobility, Social, Internet of Things, Sourcing Model. In questa intervista i punti fondamentali e i progetti concreti che danno sostanza a questa importante strategia.

 

Cosa significa prendere le redini dell’ICT di una multinazionale cosi complessa e in profonda trasformazione?

Posso affermare che per quanto mi riguarda è una sfida stimolante, anche se ovviamente molto delicata. Il Gruppo Enel negli ultimi 10 anni ha intrapreso un percorso di trasformazione che da operatore nazionale, l’ha portato a diventare l’attuale multinazionale dell’energia. Abbiamo esteso la presenza all’estero e oggi gestiamo una complessità che deriva da una molteplicità di realtà locali e ricerchiamo efficienza e integrazione su scala globale. La funzione ICT, in questo processo, è una leva fondamentale e sicuramente uno dei driver del cambiamento di Enel in questo senso.
Per rimanere competitivi sul mercato e per continuare a crescere abbiamo bisogno da un lato di guardare avanti, anticipare le aspettative dei clienti, rispondere a cambiamenti molto rapidi in modo efficace e innovativo e dall’altro di migliorare l’efficienza operativa.
Sono fermamente convinto della imprescindibile necessità di modificare il passo dell’ICT, con la determinazione di chi sa che sta lavorando per costruire qualcosa di importante attivamente e profondamente coinvolto nel percorso di costruzione della ‘Next Generation Company’.

 

Quali sono le sfide che l’ICT sta portando avanti per contribuire alla competitività del Gruppo Enel?

Nell’ambito del processo di trasformazione del Gruppo, ci siamo strutturati per rispondere in maniera efficace ad alcune sfide sicuramente prioritarie. Grazie al nuovo modello organizzativo varato a settembre 2014, perfettamente speculare a quello del Gruppo, oggi possiamo garantire una migliore interazione sia con le diverse aree di business che gestiscono asset - Upstream Gas, Trading, Infrastrutture e Reti, Generazione e Rinnovabili – sia a livello geografico con le quattro region di riferimento - Italia, Iberia, East Europe e Latin America - garantendo al tempo stesso un approccio globale in grado di coniugare esigenze e specificità più locali dei mercati e dei clienti. Abbiamo l’ambizione di costruire un’efficace ‘Customer Intimacy’ con i colleghi del business, per- seguendo tre direttrici: migliorare la produttività delle persone e la loro “connessione” sia interna che esterna al Gruppo; incrementare efficacia ed efficienza nella gestione operativa dei nostri asset; sviluppare servizi innovativi per costruire un vantaggio competitivo sostenibile nei nuovi mercati e in quelli maturi. Il tutto - ça va sans dire – mettendo la tecnologia al servizio dell’energia, il che significa confrontarsi con due mondi che per natura si evolvono di continuo e rapidamente. Oggi come persone dell’ICT dobbiamo trasformare il nostro ruolo da semplici garanti della tecnologia, a portatori di innovazione e abilitatori digitali facendo leva sulle nuove opportunità per trasformare efficacemente il modello di business esistente. È necessario costruire un nuovo rapporto con i colleghi, paritetico, in cui la funzione ICT non solo comprende perfettamente i bisogni, ma sia poi anche in grado di contribuire completamente alla creazione di valore, garantendo allo stesso tempo standard elevati e time-to-market.

 

Che ruolo ha per Enel, oggi, l’innovazione?

L’innovazione per Enel significa portare in azienda la voce del cliente: i suoi bisogni attuali e latenti, e i suoi problemi nell’esperienza di relazione con noi che devono essere visti come occasioni di cambiamento per nuove opportunità. Opportunità che si traducono in prodotti, servizi, processi e modelli di business nuovi, mai provati da altri, che possono generare per Enel vantaggi competitivi significativi in tutte le sue aree d’interesse. D’altra parte questo approccio deve però garantirci anche di essere all’avanguardia nell’immaginare e individuare le innovazioni possibili, tecnologiche e non, e a utilizzarle in maniera utile per i nostri clienti per primi e al meglio. Per far questo dobbiamo diventare
un sistema aperto: alle startup innovative, agli innovatori che generano idee e brevetti, ai centri di ricerca, alle università migliori, ai venture capitalist che stanno aiutando il nostro settore a cambiare, ai governi che hanno il desiderio di migliorare l’utilizzo dell’energia e quindi l’ambiente che ci circonda. Obiettivo ultimo dell’innovazione è dunque aprire l’azienda al nuovo per trasformarla.

 

Cosa significa questo dal punto di vista dell’ICT?

La costante trasformazione a cui è sottoposto il mercato dell’energia e il nostro business, rende necessario l’utilizzo intelligente e innovativo della tecnologia. Oggi abbiamo la necessità di migliorare la soddisfazione della clientela, di contribuire a facilitare la collaborazione delle persone all’interno del Gruppo, e di incrementare la produttività e l’efficienza. Le tecnologie ICT su cui puntiamo sono caratterizzate da un’elevata pervasività e consentono processi produttivi veloci, efficienti e tempestivi, in tal modo costituiscono un motore propulsivo per incentivare l’innovazione. Big Data, Data Analytics, Internet of things e X-as-a-service sono in questo senso un punto di passaggio obbligato.
Stiamo investendo per migliorare il funzionamento dei nostri impianti, con tecnologie di analisi predittiva, monitoraggio della rete e sistemi di controllo, nonché allo sviluppo di strumenti adeguati per proteggersi da attacchi informatici. L’obiettivo di una Cyber Security consistente è sempre attuale. Stiamo anche investendo nelle tecnologie M2M che
facilitano la comunicazione e il trasferimento delle informazioni, ma anche nel Cloud, che consente un risparmio economico notevole. Ma digitalizzare significa anche un approccio differente verso la modalità di interazione con i clienti, in questo senso parlerei sostanzialmente di Customer Experience. Per promuovere e gestire concretamente l’innovazione abbiamo previsto nella nostra organizzazione un ‘focal point’ dedicato a una costante opera di ricognizione e osservazione dei trend tecnologici, che sappia intercettare e verificare soluzioni di frontiera valutandone la coerenza con la strategia di gruppo, la portabilità nella nostra realtà e l’effettiva concretizzazione.
Ma l’innovazione ICT è anche nella capacità delle persone di ‘pensare differente’, e si diffonde e promuove anche e soprattutto attraverso azioni di change management e negli investimenti in tal senso che stiamo facendo sul nostro personale.

 

La digitalizzazione è una priorità del gruppo Enel, cosi ha dichiarato Francesco Starace, da maggio 2014 nuovo amministratore delegato e direttore generale della società. Come l’ICT di Enel ha impostato il percorso per raggiungere questo obiettivo?

Le persone, le aziende e l’intera società si muovono in un contesto di evoluzione digitale. Digitalizzare le attività aziendali significa riprogettare e gestire in modo integrato e collaborativo i processi interni ed esterni, liberando quella creatività ‘ingabbiata’ in procedure farraginose e caotiche. Posso sintetizzare la nostra rivoluzione digitale in tre concetti chiave: ‘think and act digital’, ‘talk digital’ e ‘to be digital’. È necessario ripensare in profondità tutti i processi: quelli di business interni e quelli che governano i servizi alle persone o l’interazione con il cliente finale. Tecnicamente questo significa innanzitutto realizzare in modalità digitale il processo di sviluppo ‘Agile’, affiancando a questo le classiche metodologie di project management per lo sviluppo del software. Nella metodologia ‘Agile’ abbiamo riscontrato grandi benefici perché si focalizza sul ‘servizio’ e sui ‘portatori di interesse’ che partecipano al progetto e sulla loro interazione, piuttosto che sui deliverable e i tool che sono aspetti puramente tecnici. Per un’azienda come Enel, ‘to be digital’ significa sviluppare un’importante opportunità competitiva, un’occasione per razionalizzare la propria organizzazione operativa e un modo per offrire un miglior servizio ai clienti. Il passaggio all’era digitale implica una trasformazione non solo dell’ICT ma anche del business e delle modalità operative con cui si esprimono i requisiti e ci si rapporta con i fornitori.

 

Approfondisca con qualche esempio concreto la digitalizzazione di Enel.

Già nel 2001 abbiamo lanciato le nostre prime sfide digitali. Potrei citare il contatore elettronico, che è stato il pioniere di una serie di iniziative che hanno contribuito a trasformare il rapporto con il cliente, ma oggi ‘nell’era dell’IOT’ è necessario pensare a
nuovi modelli di interazione con il cliente facendo leva sulla customer experience e su nuovi servizi. Sempre nello stesso anno fu lanciato un progetto di Workforce Management. Il progetto è evoluto con aggiornamenti successivi e oggi, tramite l’introduzione di 5.000 smartphone di ultima generazione, ha rivoluzionato completamente il modo di lavorare dei colleghi della rete che operano sul territorio. Per esempio, grazie a un’applicazione sviluppata internamente, vengono ottimizzati i percorsi, la logistica, le agende, i carichi di lavoro, facilitando l’individuazione di cabine, linee e contatori, attraverso un tool di realtà aumentata, ma anche di migliorare la produttività, permettendo il data entry direttamente sul device mobile con sincronizzazione automatica. Oggi stiamo puntando sulle tecnologie mobile per svolgere in modo più semplice ed efficace il lavoro ‘anche in mobilità’ sposando il paradigma ‘always on’ per nuove categorie di colleghi le cui attività si svolgono in parte anche fuori sede. Da queste considerazioni è nata l’idea dell’‘Enel Apps Store’, la nostra vetrina contenente tutte le App sviluppate dall’azienda sia per i propri dipendenti che per i clienti finali su scala globale. Al contesto mobile, ma non solo per questa ragione, si collega la necessità di dare maggiore flessibilità all’accessibilità dei contenuti e dei documenti aziendali in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo anche per mezzo di tecnologie Cloud. La naturale evoluzione di questo processo porterà alla disponibilità di un vero e proprio servizio esclusivo per Enel volto alla condivisione di documenti e conte nuti basato su cloud privato, l’abbiamo chiamato ‘Enel drive’, ma funzionante con le tipiche logiche dei servizi cloud pubblici oggi più popolari.

 

Cosa state studiando invece sul fronte della Customer Experience?

 

Stiamo iniziando a definire anche il concetto di Social CRM, per fare leva sulla customer experience, prevedendo l’utilizzo dei social network come un ‘nuovo canale’ per entrare in contatto con i nostri clienti, in modo più semplice e diretto. In linea con i principi dell’Internet of Things, che offre la possibilità di collezionare e analizzare le informazioni
utili a comprendere complessi fenomeni comportamentali, siamo già oggi in grado di conoscere come i nostri clienti utilizzano l’energia che forniamo per offrire loro un servizio migliore; questo grazie anche all’impiego di tecnologie Big Data. Per esempio, abbiamo sperimentato l’utilizzo di tecnologie innovative in grado di analizzare ‘semanticamente’ i dialoghi e le numerose interazioni che i nostri clienti hanno con i nostri ‘digital touch-point’: i contact center, le nostre pagine di presenza sui social, i nostri portali, la app mobile. Queste soluzioni ci permettono di conoscere in tempo reale il sentiment dei clienti verso la nostra offerta di prodotti/servizi e di ascoltare proattivamente la loro voce per comprendere le loro necessità. Di trend e tecnologie che possono essere interessanti
ce ne sono tantissime, la vera sfida è di razionalizzare il nostro parco tecnologico concentrandoci su quelle che portano un reale valore alla nostra azienda.

 

Come gestite la complessità, dovuta al fatto di essere un’azienda multinazionale, legata alle necessità di comunicazione tra colleghi?

È indubbio che proporre strumenti di comunicazione e collaborazione per un’azienda multinazionale obbligatoriamente oggi necessita del supporto dell’ICT. Abbiamo internamente una grande varietà di culture che devono entrare in contatto anche su
grandi distanze. ‘To be digital’ è una sfida che vuol dire per noi anche far sì che una persona dalla sua scrivania possa connettersi con un collega dall’altra parte del mondo nel medesimo modo in cui si connette con un collega nella stessa città. Per questo diamo grande importanza a strumenti e servizi di collaboration come: Videoconferenze, Voip, Telepresenza e virtualizzazione dei desktop. In un mondo così interconnesso gli aspetti legati legati al social e alla collaboration rappresentano uno dei principali punti di attenzione, e per questo stiamo promuovendo anche l’adozione di un Enterprise Social
Network. Pertanto siamo in procinto di lanciare i primi network su alcune comunità professionali pilota. E’, questo, un tema che svilupperemo sempre con maggior impegno, cercando di favorire il confronto e la condivisione con il personale di tutto il Gruppo.
Unificare realtà diverse attraverso la tecnologia permette a tutti di sentirsi parte di un’unica comunitàglobale, nella quale però è valorizzato anche l’aspetto locale, sia a livello geografico che culturale e professionale. Stiamo anche ragionando sulle potenzialità che può offrirci una fruizione più interattiva del nostro sito internet e della intranet aziendale. Questi elementi potrebbero trasformarsi in una piattaforma di scambio e quindi un’occasione di Collaborative Knowledge Sharing. Il cambiamento sarà favorito da una comunicazione digitale che non sia più verticale e basata su web, intranet o email, ma che si basa su nuove modalità realmente social, multicanale e basata sulla condivisione, per una trasformazione che favorisca la messa a fattor comune di esperienze personali e professionali. Chiaramente questo oltre a portare benefici nel ‘day by day’, ha necessariamente un impatto positivo anche sul contenimento dei costi per tutto il Gruppo.

 

Come supporterete nella quotidianità lo sviluppo delle soluzioni di business?

Come ICT siamo responsabili del sistema nervoso dell’azienda, dell’efficacia e della qualità dei processi. Vogliamo lavorare stando ‘molto vicini’ ai nostri colleghi del business per supportarli e aiutarli nelle loro esigenze quotidiane e al tempo stesso impostare insieme le scelte di domani per le sfide e i progetti di trasformazione aziendale. Stiamo procedendo con un approccio congiunto, attraverso team multidisciplinari che sanno valorizzare le diverse competenze e che, nello stesso tempo, incrementano senza dubbio la propensione al cambiamento derivante dall’adozione di tecnologie e nuovi modelli operativi. Questa vicinanza e la condivisione degli obiettivi funge da stimolo per il processo di trasformazione digitale che sta coinvolgendo tutte le Line of Business. L’ICT deve acquisire e far proprio il linguaggio del business, conoscerne e saperne cogliere i driver di trasformazione attesa, ma soprattutto deve evol- vere dal tradizionale approccio ‘delivery oriented’ al nuovo concetto di ‘costruzione comune del servizio’, coinvolgendo il business dalla progettazione fino al rilascio e alla successiva manutenzione ed evoluzione dello stesso.

 

Nella realtà Enel, nella quale la digitalizzazione è obiettivo strategico, come cambia invece il rapporto con i fornitori?

La relazione con i fornitori deve cambiare di pari passo con l’evoluzione del rapporto tra ICT e Business Line. L’applicazione di una digital strategy coniugata con un modello a servizi richiede inevitabilmente la costruzione di nuovo rapporto. Abbiamo quindi optato per un nuovo ‘sourcing model’, che si basa sul consolidamento di una partnership tra ICT e fornitori, teso a valorizzare la loro effettiva capacità di proporre innovazione. Non consideriamo più le terze parti come semplici esecutori di task o fornitori di tecnologie, ma è nostro obiettivo valorizzare, in maniera sempre crescente, quei soggetti in grado di fornire stimoli che possono influenzare positivamente sia il nostro processo di innovazione
che la nostra trasformazione digitale.

 

Come state vivendo l’approccio al cloud dato che è una delle vostre priorità strategiche?

Il modello di outsourcing puro delle attività ICT non è di nostro interesse. Riteniamo invece sia utile perseguire sempre il giusto bilanciamento tra i vantaggi del controllo interno con i benefici generati dall’esternalizzazione di alcune attività. Il cloud è ovviamente per noi una grande opportunità di incremento della flessibilità operativa nella gestione dei progetti e delle operation per la rapidità che assicura nei tempi di risposta. Nel nostro contesto l’approccio al cloud è applicabile solo in alcuni ambiti. Siamo convinti sia necessario mantenere internamente la gestione delle applicazioni ‘mission critical’, il coordinamento e l’orchestrazione di tutto il mondo delle operation, garantendo il giusto ‘trade off’ tra i due approcci. La nostra storia aziendale in questo senso, vedeva nel recente passato due modelli di esercizio differenti tra Endesa, con un ICT fortemente esternalizzata, ed Enel che invece lavora con una gestione prevalentemente in-house. Di qui la necessità di normalizzare e unificare il nostro modello operativo, che attualmente non è univoco nelle diverse country. Il modello del cloud ibrido è quindi la nostra scelta operativa attuale, e lo vediamo come una soluzione in grado di bilanciare l’utilizzo di soluzioni in cloud con soluzioni on-premise che fanno riferimento a sistemi di Service Governance Ochestration Control. Sostanzialmente il nostro impegno al ‘moving to cloud’ si sta concretizzando nel clusterizzare le applicazioni e nel selezionare quelle che riteniamo opportuno rimangano gestite on-premise da quelle che, invece, possiamo gestire in cloud. C’è da dire, che oggi il mercato dei servizi cloud è maturo sia dal punto di vista delle formule contrattuali sia di quelle gestionali. Inoltre, offre oggi grandi vantaggi dal punto di vista della flessibilità, della scalabilità, dei costi di sviluppo e gestione, ma soprattutto del time to market rispetto alle esigenze del business. È indubbio però che parallelamente vanno comunque sempre valutati anche i rischi relativi alla sicurezza, alla protezione dei dati e al lock in dei fornitori.

 

Quali criteri utilizzate per decidere se una soluzione può andare in cloud o deve rimanere on-premise?

Nel percorso di adozione di un nuova piattaforma, o nella sostituzione di una in uso, per prima cosa valutiamo sempre l’opzione cloud Saas oggi disponibili in base a specifiche condizioni che abbiamo codificato internamente. In secondo luogo, una volta validata l’applicabilità potenziale di una soluzione cloud, valutiamo i criteri inibitori relativi alla sicurezza, ai livelli di personalizzazione attesa, all’interdipendenze con le altre soluzioni presenti nel sistema informativo e facciamo delle analisi economiche per verificarne l’effettivo beneficio anche sotto questo profilo. Il mancato rispetto anche solo di uno dei vincoli stringenti, può determinare l’insorgere dei rischi, che impattano sulla decisione
‘Go/No Go’ della soluzione in cloud.

 

In concreto quali benefici vi aspettate dal Cloud Computing?

Il Cloud Computing, così come i Big Data, il Mobile Working e i Social Media, è una delle tendenze in atto nel mondo ICT che stanno cambiando profondamente il modo di lavorare delle aziende. Con le nostre iniziative in questo ambito, puntiamo alla semplificazione
e integrazione delle applicazioni, con tecnologie di riferimento rappresentate in prima battuta da soluzioni cloud ready. La semplificazione è necessaria per non ingessare la capacità del business di competere. Ci siamo infatti resi conto che in una realtà come quella di Enel, non può esistere una sola mappa applicativa, ma è necessario che questa mappa venga costruita sulle diverse value chain. La razionalizzazione del nostro portfolio applicativo è, pertanto, uno dei pilastri del rinnovamento dell’ICT. E’ fondamentale per favorire processi globali di standardizzazione, ottenere una riduzione dei costi di gestione e migliorare il time-to-market. Oggi, per ragioni storiche, gestiamo una situazione
in cui la frammentazione delle applicazioni produce storture e inefficienze non più giustificate. Può infatti capitare che in uno specifico processo di business intervengano più applicazioni di diversa natura. Pertanto ci siamo dati come obiettivo dei prossimi anni la riduzione drastica del parco applicativo oggi gestito. Ho citato prima il CRM. Questo è uno dei progetti su cui stiamo investendo in tecnologie cloud. Oggi nelle quattro aree di riferimento abbiamo CRM differenti, alcune con soluzioni software gestite onpremise e altre gestite in outsourcing. La strategia è convergere verso un CRM unico che una funzione di interfaccia unica per tutta Enel.

 

Cosa state facendo invece sul fronte dei Big Data?

In questo ambito i principali filoni tecnologici sono quelli della Real Time Analytics, del Data Stream Computing e dell’Understructred Data Analytics. Il trend dei Big Data ha originato molteplici iniziative a supporto di varie aree aziendali. Abbiamo implementato soluzioni di questo tipo per Generazione, Rinnovabili e Infrastrutture e Reti. Abbiamo
realizzato modelli di predictive maintenance, modelli di analisi dei dati tecnici degli impianti, modelli di previsione e gestione fondi, mentre sul fronte Mercato abbiamo sviluppato modelli di analisi dei comportamenti e atteggiamenti Social dei clienti. Stiamo portando avanti progetti mirati a implementare strumenti di Business Analytics sia con il
supporto dei tradizionali system integrator sia avvalendoci delle competenze specialistiche delle startup. Alcune iniziative sono già a regime: posso citare l’analisi dei dati sulle perdite di rete, nella quale incrociando i dati di consumo dei contatori elettronici con quelli relativi ai disservizi e ai lavori sulla rete, con tecniche di ‘machine learning’, c’è la possibilità di migliorare in maniera sostanziale l’individuazione dei casi di frode. Un approccio similare, adottato nella predictive maintenance permette, incrociando i dati tecnici sul comportamento della rete con le caratteristiche dei componenti installati e i dati meteo, di predire i guasti agli impianti su dati oggettivi; dando quindi più certezza rispetto alle previsioni empiriche che nascono dall’esperienza dei tecnici. A sostegno di queste iniziative è stato appena avviato l‘Enel Big Data Lab, per lo sviluppo delle competenze specifiche all’interno del Gruppo, anche nell’ottica di costruire le nuove figure di ‘data
scientist’. L’ICT svolge il ruolo di incubatore contribuendo alla selezione e formazione delle figure che poi svolgeranno l’attività all’interno delle linee di Business.

 

Vi siete posti il problema di come fare a misurare i ritorni delle vostre iniziative Big Data? In molti sostengono che davanti a un tema così innovativo all’inizio deve prevalere uno spirito da esploratori, dopotutto si sta affrontando un’avventura verso ‘l’ignoto’... A un certo punto però bisogna pur fare i conti con le regole della coerenza economica: viste dunque le vostre numerose e variegate esperienze Big Data avete ex-post sviluppato e/o affinato un modello di valutazione di calcolo del ritorno economico sull’investimento effettuato in queste tecnologie e soluzioni?

La misura del ritorno economico è un’attività necessaria per ogni azienda che decide di avviare un qualsiasi progetto. Un ROI misurabile e dei risultati affidabili sono le variabili decisive nella scelta di realizzare o accantonare i progetti di questo tipo. Distinguerei due distinte tipologie di cluster nelle analisi sui cosiddetti Big Data, termine che in se non ha particolare rilevanza se non viene associato al termine ‘analytics’. Per primo abbiamo il cluster di analisi dei ‘known pattern’ in cui si conoscono perfettamente gli elementi sui quali si procederà ad indagare e per i quali si adopereranno metodologie di esplorazione e modellazione di tipo matematico/statistico note a priori, ponendo a valore la scalabilità e l’efficacia delle architetture ICT di archiviazione e di calcolo proprie dei Big Data.In secondo luogo abbiamo invece poi il cluster di analisi degli ‘unknown pattern’ in cui - con un approccio che definirei socratico - ci si pone l’obiettivo di analizzare in modo ‘laico’ l’eventuale esistenza di correlazioni sull’intero universo dei dati a disposizione. Tipicamente ciò avviene attraverso algoritmi del tipo ‘machine learning’ ossia di apprendimento automatico che, grazie alla capacità di calcolo e di storage oggi disponibili sono in grado di riportare evidenze di insights spesso non noti.Oggi, i risultati preliminari osservabili dalle nostre esperienze effettuate consentono di poter rapidamente identificare elementi di valore per il business e ricondurre la valutazione di ulteriori investimenti a metodiche classiche fondate sul calcolo del ROI.

 

Il processo di trasformazione digitale ha impatti anche e soprattutto sulle persone che lavorano in ICT. Quali sono le sfide in questo senso?

Le persone, sono la vera leva del cambiamento e al tempo stesso il fattore critico di successo. Il nostro obiettivo è sviluppare profili sensibili all’innovazione tecnologica, aperti nei confronti del cambiamento, capaci di anticipare i bisogni del Business e che sappiano fare gioco di squadra. In questo nuovo contesto risulta fondamentale la capacità di digitalizzare e integrare le informazioni al fine di analizzarle e di renderle disponibili ai dipendenti attraverso strumenti diversificati. Siamo consapevoli che la tecnologia avanza molto più rapidamente delle persone e dovendo accompagnare i colleghi verso un modello digitale, è necessario un profondo processo di reingegnerizzazione per tutti noi che lavoriamo nell’ICT. È fondamentale superare le resistenze culturali al cambiamento misurando la Digital Readiness delle nostre persone. A tal proposito stiamo pensando di attivare un percorso di Digital Assessment del personale per misurare i principali gap rispetto ai profili attesi. Immaginiamo percorsi di Reverse Coaching dove le nuove generazioni fanno da supporto ai senior, in un modello che si presta bene all’apprendimento delle nuove tecnologie. Il momento attuale richiede la proattivitá, la collaborazione e il lavoro di squadra, valori che ritengo possono essere il segno identificativo della nuova ICT di Enel. Tecnicamente questo si traduce incentivando la ‘job rotation’, puntando sulla formazione ma anche collaborando con entità esterne di sicuro valore, e quindi università, laboratori di innovazione, osservatori, trend setter.

 

Dal suo punto di vista, in una struttura ICT che sta cambiando pelle, quali sono i nuovi percorsi di tipo manageriale che vede delinearsi all’interno della stessa?

C’è senza dubbio l’esigenza di identificare nuove figure professionali che si pongano in una posizione di intermezzo tra ICT e business. I ‘data scientist’ per esempio, come persone in grado di sfruttare al meglio l’approccio data driven offerto dalle tecnologie Big Data. Ma anche i ‘process and service designer’, figure in grado di interpretare e indirizzare i requisiti di business in soluzioni tecnologiche adeguate. Posso anche aggiungere che sarà cruciale sviluppare figure con forte orientamento alla governance dei servizi ICT, tipo i ‘service orchestrator’, assolutamente necessari vista la tendenza all’utilizzo del cloud, ormai in tutte le aziende.

 

In molti sostengono che il destino del CIO che governa un sistema informativo cloud based, sarà quello di trasformarsi, in parte o totalmente, in cloud broker. Condivide questo scenario?

Condivido parzialmente questo scenario, per ragioni legate strettamente alla nostra strategia e al nuovo modello hybrid cloud che intendiamo adottare. In questo scenario ibrido, il ruolo del responsabile dell’ICT non sarà esclusivamente quello di broker, ma piuttosto di un orchestratore di servizi per ICT e per il Business. Inoltre rimane la forte necessità di indirizzare la razionalizzazione del portafoglio applicativo, sia per la parte cloud based che per quella ancora gestita on-premise, unitamente alle competenze di processo. Riteniamo che gestire la nuova complessità tecnologica sia il valore aggiunto che l’ICT di una qualsiasi azienda può continuare a fornire al proprio business, garantendo elevati standard di sicurezza, business continuity ed efficienza operativa.

 
TAG: Industria

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