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06/04/2017

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Come gestire la complessità

Perché oggi efficienza ed efficacia dei processi di business abilitati dall’IT dipendono da condivisione e collaborazione. Fronte utenza e fornitori.

© S_Chatcharin – Fotolia.com

Portare l’innovazione IT nelle aziende è un mestiere che richiede grande attenzione e competenza in special modo oggi che la cosiddetta trasformazione digitale è diventata un imperativo necessario per rimanere allineati e superare la concorrenza. Per farlo in modo corretto è importante affidarsi a un partner con una visione globale sui processi coinvolti e in grado non solo di progettare il cambiamento ma anche di assisterlo nella sua evoluzione. Si parla di sinergia e interscambio, e di profonda collaborazione tra le parti, nonché di un pensiero integrato. Altea Federation è una realtà che attraverso più consociate è in grado di mantenere sempre acceso il motore strategico ed esecutivo dei progetti di cui si occupa, superando le logiche di semplice confronto e arrivando a una reale integrazione. Ne parliamo con Andrea Ruscica, Chairman e Presidente di Altea Federation, e Raoul Volpe, Ceo di Altea 365

Andrea RuscicaPartiamo dalla storia e dall’inquadramento dello scenario di riferimento di Altea Federation...
Andrea Ruscica: La nostra idea di base è stata quella di dar vita a un insieme di aziende ad alta specializzazione, operative su due versanti. Il primo è quello tecnologico verticale, con tre realtà focalizzate rispettivamente sulle tecnologie ERP di Infor (Altea In), Microsoft (Alterna) e SAP (Altea Up), ossia vendor riconosciuti a livello mondiale. Una scelta che ci ha permesso di rispondere in modo corretto al fenomeno della globalizzazione con il quale le aziende italiane hanno dovuto necessariamente confrontarsi a partire dagli anni 2000. Il secondo riguarda i temi gestionali e di servizio. Parliamo di PLM Systems sul Product Lifecycle Management, di Altea Digital sulla digitalizzazione, specializzata su temi come customer engagement e user experience, quindi mobile app, sviluppo di piattaforme di front end, IoT e quant’altro, poi Altea People, per la gestione delle funzioni HR e il talent management, e di Altea 365, per i servizi di supporto e manutenzione. E infine di Nextea per quelli di consulenza direzionale. Insieme ad Altea spa, la capogruppo nata nel 1993 e che fornisce servizi condivisi per le altre società, si parla in totale di 9 company capaci di risolvere la sfida della gestione della complessità, oggi sempre più crescente.
Un fenomeno che, se dominato, permette di guadagnare un vero vantaggio competitivo. E la formula giusta risiede in nuovi modelli organizzativi che tengano conto di tecnologie, che si rinnovano e innovano, e che vanno assemblate in modo corretto per garantire il passo avanti decisivo. Proprio il tema della condivisione e dell’aggregazione è tra l’altro alla base della nostra value proposition che è capace di ricombinare le diverse competenze; in questi giorni abbiamo ad esempio avviato un progetto presso un cliente che, con al centro l’ERP, si sta affacciando alle sfide della digitalizzazione automatizzando parte del decision making. Ecco che sono state coinvolte più realtà del nostro gruppo per creare quei modelli matematici in grado di rispondere a tale esigenza, facendo leva sulla nostra organizzazione orizzontale dove ogni nostra componente agisce in modo interdipendente e collaborativo, sprigionando innovazione e creatività.

Come è strutturata l’attività di Altea Federation?
A.R.: Andando più nel dettaglio, abbiamo creato un distretto di filiera al nostro interno, liberando sinergia e aggregando un’offerta innovativa e competitiva. È un approccio ‘inizio-fine-fine-inizio’ che viene apprezzato dai clienti in quanto mette loro a disposizione una soluzione end-to-end, che va dalla progettazione all’esecuzione, aggregando più competenze e generando un digital journey fluido e completo. Abbiamo in tal senso sviluppato dei modelli organizzativi interni e stilato regole di governance che abilitano le nostre risorse a muoversi nel modo corretto per elaborare e tradurre pensieri e indicazioni strategiche in atti operativi, soddisfacendo non solo il cliente ma anche noi stessi. Al centro c’è una regia unica su ambiti come la comunicazione e il marketing, e su quelle soft skill capaci di generare in progressione un unico sentire che permette di relazionarsi con i clienti in modo coerente e armonico, nonostante la diversa estrazione di ciascuna persona coinvolta nel progetto; dal software engineeer al consulente. Questo orientamento ha anche visto la messa a punto di un sistema informativo di Gruppo che comprende un ERP unico, controlli di funzione per presidiare e governare i fenomeni economici, una piattaforma di collaborazione e documentale - un portale di condivisione battezzato WeFED - nonché un sistema di career management - intitolato IT’S ABOUT ME - comprendente le best practice per il governo del capitale umano di tutta la federation, fino alla definizione degli obiettivi del welfare aziendale.

Che cosa significa oggi offrire servizi di consulenza IT in Italia?
A.R.: Prima dell’era della trasformazione digitale l’IT era un servente del business che nella realtà dominava la scena, occupandosi di proporre un modello commerciale efficace, produttivo, economicamente valido e con buona copertura del mercato. Il tutto per sostenere la missione aziendale. Oggi stiamo assistendo a una rivoluzione fatta da tecnologie dirompenti che non possono essere vissute come puri strumenti di ausilio, bensì portate a livello di ‘boardroom’ in quanto elementi di cambiamento del business. Possono essere nuovi servizi a valore per i clienti e occasioni per aprire spazi inimmaginabili sui fornitori. Quindi non è più sufficiente stabilire un allineamento tra IT e business, ma occorre avere una convergenza di intenti per formulare nuove strategie dei quali il Cio e la tecnologia ne sono abilitatori finali.

Raoul VolpeAndiamo più nel dettaglio di Altea 365, come è nata e quali sono gli obiettivi che si è posta?
Raoul Volpe: Altea 365 è una realtà nata per coprire esigenze di supporto continuativo dell’impresa, ben diverse da quelle progettuali, trattando in modo completo lo spettro dei servizi più complessi. Questi se adeguatamente gestiti con un elevato livello di specializzazione rappresentano un fattore differenziante per clienti attuali e potenziali. Le nostre aree di servizio si concentrano ad esempio sull’Applicaton Management per il mondo ERP, con supporto sia funzionale che tecnico di primo e secondo livello. Quindi operiamo in Business Process Outsourcing, grazie alla profonda conoscenza dei processi aziendali che ci permette di erogare servizi globali multi country, su grandi imprese e sulle diverse aree di riferimento, ponendoci in una posizione privilegiata di partner del cliente, con il quale abbiamo modellato e implementato soluzioni ad hoc secondo una logica federata. Infine parliamo della componente di gestione infrastrutturale che, seguendo un percorso talvolta dal basso, abilita i processi di trasformazione e adozione delle tecnologie abilitanti. In questo contesto progettiamo e implementiamo infrastrutture Cloud e Ibride ad alta complessità e quindi ci presentiamo come una singola controparte che possa prendersi carico delle iniziative di ammodernamento e migrazione della tecnologia, necessaria a costruire e supportare efficacemente stack applicativi moderni. Si parla di servizi erogati 24 ore su 24 in italiano e inglese secondo un modello multi-shore che coinvolge le nostre attività in Italia, Serbia e India.

Quali sono le criticità che dovete affrontare e come le risolvete quando prendete in mano un progetto da gestire?
R.V.: Se parliamo di un cambio di outsourcer, è possibile lavorare con organizzazioni dove esistono già dei profili chiari, un pregresso e una percezione del valore del servizio fruito e della sua collocazione, per cui si parla semplicemente di una ‘transizione’. Le tematiche in gioco non riguardano un adeguamento culturale della realtà che si va da assistere, ma è preferibile considerare con una giusta cautela l’acquisizione delle informazioni preesistenti per capire come poter offrire una performance migliore e abilitante innestando modelli di erogazione, documentazione ed evidenze qualitative, ispirandoci a discipline di gestione standardizzate, nonché metodi e strutture consolidate e applicate in modo scientifico. In tutto questo chi si avvicina ad Altea 365 trova il valore che l’outsourcing può veicolare attraverso una chiara comprensione dei presupposti organizzativi del cliente. Se si tratta invece di una realtà che decide di seguire questa strada da zero lavoriamo innanzitutto sulla familiarizzazione, avanzando ipotesi di servizio alternative, fino al suo set-up e erogazione, per poi procedere a un costante miglioramento gestito da un processo dedicato. Sempre con un occhio attento alla personalizzazione. Qui entra in campo un elemento di criticità, rappresentato dalla combinazione e armonizzazione tra la volontà del cliente e la capacità del partner nel condividere gli obiettivi del progetto e le strategie di cui è parte. In questo senso, il nostro è un modello di delivery di servizi che si fonda sulla condivisione degli interessi del cliente, con attenzione e sensibilità disseminate lungo tutte le file esecutive, creando un sentimento comune che porta all’obiettivo finale. Certamente teniamo conto di metodologie consolidate come ITIL, sulle quali in Italia c’è ancora molto lavoro da fare, ma nel contempo inseriamo nel portafoglio d’offerta anche tutto il lavoro a posteriori di raffinamento dei servizi, che devono essere personalizzati, abilitanti, competitivi e a basso rischio.

Oggi cosa condiziona in particolare le attività di supporto e manutenzione, oltre che di sviluppo e progettazione?
R.V.: Dal punto di vista operativo, un elemento particolare riguarda l’evoluzione ed espansione di nuovi processi, sistemi e metodologie di lavoro relative a controparti sempre più ampie e multilingue. È qualcosa sul quale investiamo tantissimo in quanto chi ci sceglie desidera un partner in grado di garantire una copertura globale, una sorta di polizza assicurativa che non prescinda dall’evoluzione del business stesso. Di fatto sono tante le realtà che si aspettano che il partner sia in grado di crescere, espandere e supportare differenti ambiti operativi. E quando si instaura un rapporto fiduciario con le aziende che erogano i servizi tutto si pianifica condividendo esperienze operative e precetti strategici, senza riservare sorprese. Anche perché alla fine la partita si può vincere solo in due, con modelli realmente condivisi.

Passiamo infine al tema della trasformazione digitale: quali sono le figure di riferimento alle quali oggi vi rivolgete?
A.R.: Esiste un ingaggio più tradizionale, dove il Cio segue un modello reattivo, esprime un bisogno e noi lo soddisfiamo. Nonostante questo cerchiamo comunque di coinvolgere progressivamente anche gli altri C-level dell’azienda, Ceo compreso, per contribuire al miglioramento della strategia IT a sostegno del business. Ecco che molte volte ci capita di essere contattati proprio da quei Ceo illuminati che percepiscono il valore generato dall’adozione di alcune tecnologie, per cui si crea un rapporto più ‘business driven’ che ‘technology driven’, dove non gestiamo un malessere ma un’opportunità. La rotta non è tracciata a priori e va disegnata insieme, coinvolgendo concetti come il design thinking e il collaborative working, al quale anche il Cio stesso partecipa. E nel contempo ci si confronta su variabili economiche, ritorno degli investimenti anche in termini di competitività, presentando business case, per fronteggiare un mercato sempre più complesso. Il fattore innovazione è la chiave del successo per le aziende. Di fatto quando un’azienda procede a una velocità di innovazione minore o uguale alla media del comparto in cui opera il suo destino è di estinguersi. La sinergia è quindi l’unico acceleratore di innovazione, adottando una strategia capace di far lavorare insieme persone con estrazioni culturali e conoscenze diverse, concentrandosi e condividendo. Oggi il controllo meccanicistico e quantistico dei fenomeni aziendali non è la ricetta giusta per governare la complessità. Al contrario bisogna offrire orientamenti e far sì che le persone si adattino a questi percorsi basandosi su valori reali. E aiutarle perché giochino il ruolo di attori attivi della trasformazione digitale.

 

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