Estate 2020
Case History & Inchieste
 

01/03/2016

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di Ruggero Vota

Come costruire una utility digitale, innovativa e sostenibile

L’Enel del futuro, disegnata
 da Francesco Starace, trova
 nel cambiamento dell’organizzazione dell’IT uno dei fattori abilitanti per raggiungere nuovi importanti obiettivi. Un compito portato avanti con energia a 360° da Carlo Bozzoli.

Da tempo Enel non è più una società che opera solo in Italia, il Gruppo oggi è presente in oltre 30 Paesi dove gestisce oltre 61 milioni di clienti, produce energia attraverso una capacità installata netta di 89 GW, di cui oltre 10 GW da fonti rinnovabili a testimonianza del crescente impegno nel settore e distribuisce elettricità e gas su una rete di circa 1,9 milioni di chilometri. Nel 2014 questo importante operatore globale, ha raccolto ricavi per 75,7 miliardi di euro, ha iniziato un percorso di trasformazione per diventare una utility digitale, innovativa nei suoi servizi e sostenibile nel suo modo di essere. Una rivoluzione profonda ispirata e guidata da Francesco Starace, Amministratore Delegato di Enel dal maggio 2014, e guidata, nello snodo fondamentale dell’IT, da Carlo Bozzoli, dal luglio dello stesso anno Direttore della Funzione Global Information and Communication Technology. Un percorso articolato e complesso che ha coinvolto l’IT in una serie di importanti cambiamenti. I due manager ci raccontano questo viaggio di trasformazione, i progetti e gli obiettivi che si concretizzeranno a iniziare dal 2016 e che fanno leva su capacità non comuni di immaginare con concretezza il futuro.


Francesco StaraceQual è lo scenario che spinge Enel in modo così deciso verso il digitale?
Francesco Starace. Stiamo assistendo a una grande trasformazione dovuta allo sviluppo impetuoso della tecnologia, che impatta non solo sulle nostre ‘macchine’, che sono il mezzo con il quale riusciamo a compiere il nostro lavoro, ma anche sui nostri clienti, che sono la ragione per la quale esistiamo. Grazie a questa evoluzione abbiamo molte opportunità da cogliere, correlate con la capacità di innovare e trasformare. Possiamo ridefinire i nostri schemi, usare la creatività delle nostre persone, ispirare i clienti, identificare le opportunità attraverso i dati e ripensare in tal senso i modelli di business.


Che ruolo ha la tecnologia in Enel in questa importante fase di cambiamento?
F.S. La tecnologia ha il ruolo strategico di dare supporto alle aziende per promuovere una cultura dell’innovazione e per rendere ogni impresa più agile e più competitiva. In questa era di trasformazione, l’ICT ha acquisito oltre a questi compiti anche il ruolo di abilitatore digitale, traducendo le opportunità che derivano dalla digitalizzazione del business e della società in valore per l’azienda, promuovendo la tecnologia e accompagnando il management verso il digitale. Oggi le tecnologie digitali non si limitano ad automatizzare i processi, ma aprono nuove strade e nuovi modi di fare business. Quindi, la capacità di ripensare l’IT sfruttando i trend emergenti è un cambiamento strategico che si rende necessario per supportare l’adozione di nuovi modelli di business vincenti.


Qual è oggi dunque la missione dell’IT all’interno di Enel?
Carlo Bozzoli. La nostra nuova missione è abilitare l’azienda, tramite le opportunità offerte dal digitale e la diffusione di una nuova cultura dell’innovazione, all’adozione di nuovi modelli di business vincenti. L’IT di Enel contribuisce quindi in modo rilevante all’attuazione della strategia aziendale. È allo stesso tempo leva e driver del cambiamento: non ci poniamo come fornitori di servizi ma lavoriamo per comprendere e anticipare le esigenze delle linee di business. Le persone dell’IT adesso lavorano fianco a fianco con i colleghi del business, attivamente coinvolti nella costruzione di nuove opportunità e nuovi modelli, non erogano solo sevizi a ‘clienti in- terni’. È un ribaltamento culturale di grande portata che cambia completamente lo schema del nostro modello di servizio. Il nostro primo impegno è stato quello di radicare nei colleghi la convinzione che ogni servizio che realizziamo è basato su soluzioni e tecnologie delle quali siamo noi dell’IT i primi utilizzatori, oserei dire ‘acquirenti’ di quanto proponiamo. Questo è quello che la squadra IT di Enel, 2.200 persone in tutto il mondo, deve rapidamente imparare a fare. Un elemento imprescindibile della nostra nuova missione.

Come si marca la differenza tra il concetto di ‘collega’ da quello di ‘fornitore’?

C.B. - Il nostro obiettivo è costruire una nuova ‘intimacy con le linee di business’, ovvero una proximity basata su fiducia, proattività, responsabilità, credibilità e capacità di innovare. Dobbiamo esser capaci di trasmettere il nostro valore aggiunto come leva strategica per il perseguimento degli obiettivi aziendali. In poche parole potrei dire che il fornitore nell’offerta del servizio non pone la stessa attenzione alle esigenze reali come può fare un collega che condivide ogni giorno le spinte evolutive e conosce profondamente i processi aziendali. Se non fossimo convinti del grande valore aggiunto che possiamo apportare, non avremmo deciso di mantenere una struttura di IT globale interna al Gruppo.

Che tipo di interventi ha messo in atto per dare concretezza a questa missione?
Abbiamo definito una strategia focalizzata su sei pilastri, tutti di uguale importanza. Il primo riguarda la razionalizzazione del portfolio applicativo e l’omogeneizzazione delle tecnologie per ridurre i costi di gestione, contenere la dispersione del know-how e abilitare la trasformazione delle operation. Il secondo pilastro prevede, relativamente all’infrastruttura, la realizzazione di un modello ibrido che si apre alle soluzioni Cloud, nelle diverse configurazioni (Iaas, Paas, Saas), che ci consentirà di trasformare progressivamente le operation in una ‘commodity’, con canoni prevedibili e negoziabili. Di pari passo a una trasformazione così complessa cambia ovviamente anche la modalità di selezione e ingaggio dei fornitori IT, attraverso l’adozione di un nuovo modello di sourcing per abilitare nuovi paradigmi di cooperazione e sviluppo. Altro punto fondamentale riguarda Innovation&Digital, che per noi significa sostanzialmente aprirci all’innovazione che viene da ‘fuori’ ed al tempo stesso declinare le grandi opportunità derivanti dalla digitalizzazione per trasformare i processi esistenti oppure esplorare nuovi modelli di business. Abbiamo ridefinito il catalogo servizi e i processi di workplace management, ossia dei servizi alla persona, attraverso l’adozione delle best practice di mercato facendo anche leva sull’employee self empowerment. Infine, il pilastro chiave rappresentato dalle nostre persone: stiamo investendo in programmi per la valorizzazione e l’accrescimento delle competenze digitali presenti in azienda. Riteniamo che sia importante prima di guardare ‘fuori’, mobilizzare tutte le energie capacità e competenze già presenti all’interno.

In che modo razionalizzate il portafoglio applicativo e ottimizzate le tecnologie?

Oggi ci troviamo a gestire una situazione in cui, per ragioni storiche dovute principalmente alla forte crescita del gruppo attraverso acquisizioni successive, la frammentazione delle applicazioni produce inefficienze e oneri di gestione non più giustificabili. Può infatti capitare che il medesimo processo di business, sia supportato da soluzioni tecnologiche e applicative disomogenee, nei diversi Paesi in cui operiamo. Pertanto ci siamo dati come obiettivo la riduzione drastica del parco applicativo nei prossimi anni. Il programma è già in corso, siamo partiti da una base di oltre 1.800 applicazioni, e ci siamo dati l’obiettivo entro il 2019 di ridurre del 40% la base installata. Che significa dismettere oltre 700 applicazioni. In parallelo, abbiamo avviato alcuni programmi di convergenza tecnologica e architetturale con il duplice obiettivo di omogeneizzare a livello globale le soluzioni applicative a parità di processo e di ridurre il numero di tecnologie di riferimento. Il CRM (Customer Relationship Management), ad esempio, è uno dei progetti su cui stiamo investendo per razionalizzare il Front-Office adottando soluzioni cloud-based. Basti pensare che oggi disponiamo di almeno 5 soluzioni CRM tra loro differenti per operare nei diversi segmenti di mercato (power, gas, servizi a valore aggiunto, mercato libero o tutelato) oppure se ci riferiamo alle diverse aree geografiche in cui siamo presenti. Con architettura variegate che vanno dalla soluzione on-premise all’outsourcing fino al BPO (Business Process Outsourcing). La strategia è convergere nel giro di un paio di anni verso un’unica piattaforma cloud, con roll-out progressivi nei diversi Paesi a partire dal 2016. Le opportunità da cogliere sono molteplici: semplificazione delle architetture e del layer di integrazione, maggior efficienza, riduzione del TCO (Total Cost of Ownership), riduzione time to market, concentrazione e focalizzazione del know how.

Come cambia il mix tra applicazioni custom e package di mercato?

È un tema centrale sul quale abbiamo definito una strategia molto chiara. Ci rivolgeremo al ‘make’ solo quando non troveremo sul mercato soluzioni ‘cloud ready to adopt’, adeguate alle nostre esigenze e in grado di generare il valore aggiunto atteso.
Se riconosciamo nel package di mercato standard una ‘best practice’, vuol dire che dobbiamo avere la forza di modificare i nostri processi e il nostro modo di lavorare; questo è uno ‘spazio’ importante che la nuova ICT deve imparare a occupare interpretando al meglio l’interazione con le linee di business. È fondamentale ridurre al minimo le personalizzazioni dei package. Questo ‘modus operandi’, in passato, ha contribuito a far lievitare in modo non più sostenibile il TCO delle nostre soluzioni informatiche. La prima preoccupazione, nella strategia ‘buy’, deve essere quella di capire quale sia la percentuale di copertura standard dei requisiti, il livello di customizzazione richiesto e soprattutto se siano o meno necessarie personalizzazioni profonde che possono vanificare nel tempo il potenziale vantaggio competitivo offerto dalla soluzione standard. In mancanza di queste condizioni minime e non negoziabili ci rivolgiamo all’approccio ‘make’ adottando una metodologia agile di sviluppo; una scelta che impatta fortemente anche sulla strategia di sourcing e service model. La motivazione alla base di questa strategia è molto semplice: se vogliamo trasformare le nostre operation verso un modello che prevede la progressiva adozione del cloud dobbiamo prima ridefinire l’architettura delle applicazioni.

Approfondisca allora il tema della trasformazione delle operation...

Il Gruppo Enel integra due storie diverse: Enel ed Endesa. Si tratta di due realtà con un percorso di internazionalizzazione importante e modelli di gestione dell’IT differenti. Enel ha tradizionalmente optato per un forte controllo dello sviluppo SW, pur con importanti contributi esterni, integrato dalla gestione diretta delle applicazioni con data center di proprietà. Endesa, invece, grazie anche alla diversa struttura del mercato iberico dei servizi aveva scelto molti anni prima la strada dell’outsourcing. Mentre ci si dibatteva al nostro interno su vantaggi e svantaggi dei due modelli, il mondo dell’energia e della tecnologia cambiava profondamente tanto che i due sistemi di riferimento sono diventati sempre più inadeguati. Da questa semplice evidenza, e dall’esigenza di convergere verso un unico modello di gestione, è nata la spinta per prendere in seria considerazione una terza via: l’hybrid cloud.

In che modo intendete implementare il modello cloud nell’IT di Enel?

Per diverse ragioni, interne ed esterne, non siamo ancora pronti ad adottare un modello full cloud; ciò non ci ha però impedito di avviare il percorso di trasformazione che comporta l’iniziale adozione di un modello ibrido, escludendo dalla migrazione al cloud le applicazioni che attualmente supportano i processi core e mission critical. A diciotto mesi dal mio arrivo, abbiamo già migrato oltre 200 applicazioni in cloud, dai big elephants al miscellaneous. In Italia, nell’area delle operation, godiamo di una solida infrastruttura tecnologica e di oltre 200 professionisti in grado di gestire questa transizione epocale. Sposare un modello ibrido ha significato mettere insieme le competenze complementari già presenti in Italia e in Spagna, sviluppare nuove competenze, ridefinire l’organizzazione per predisporci a operare anche come broker di servizi tecnologici e infrastrutturali. Entro la fine del 2016 disporremo di una componente cloud piuttosto significativa, oltre il 50% della nostra mappa applicativa globale e tutti gli ambienti di sviluppo, collaudo e integrazione, performance & volume test saranno nella nuvola, e avremo completato la prima fase del riposizionamento delle nostre operation. Nel frattempo il cloud sarà divenuto più maturo, avremo ridefinito gran parte delle architetture applicative e saremo pronti a gestire tutto il lifecycle nel nuovo paradigma. Questa scelta ovviamente si riflette anche all’esterno e richiede la definizione di una nuova strategia di sourcing.

Spieghi questo punto con un esempio.
Dobbiamo trasformare le logiche di acquisto da ‘prodotti’ a servizi. Questo ci consentirà di semplificare la catena di acquisto, di ridurre la complessità di gestione e soprattutto di disporre di interlocutori responsabilizzati end-to-end sul servizio. Oggi tutto l’onere conseguente all’integrazione di più prodotti, necessari per erogare un servizio, quali: l’architettura hardware, la piattaforma software, l’application development, le operation, la business continuity e il disaster recovery ricade su di noi e vede il coinvolgimento di diversi interlocutori lungo la catena. Applicheremo questo approccio alle piattaforme chiave della nostra architettura applicativa (non più di 4-5 che sole coprono oltre il 50% delle esigenze). Faccio un esempio concreto relativo ai nostri sistemi di billing – utilizzati per la fatturazione dei servizi destinati a oltre 61 milioni di clienti finali in tutto il mondo – che sono basati sulla piattaforma SAP-ISU, dove abbiamo trasformato la relazione che fino a ieri era limitata all’acquisto di licenze software e servizi professionali in una partnership. Oggi siamo direttamente coinvolti nella roadmap di evoluzione del loro prodotto al fine di mantenere l’adozione del package a livelli quasi standard (solo customizzazione e limitatissime personalizzazioni) ed eroghiamo il servizio in modalità Cloud PaaS (Platform as a Service) dai loro data center europei. In questo modello il partner diviene quindi responsabile end-to-end del servizio, o di gran parte di esso, è responsabile dell’infrastruttura, degli aggiornamenti software di piattaforma (fixing e release management), dei servizi di BC (Business Continuity) e DR (Disaster Recovery), mentre noi gestiamo tutti i servizi di application management e monitoraggio E2E (end to end). Proponiamo quindi un’alleanza win- win, nella quale il prodotto evolve tenendo in considerazione le nostre specificità ed esigenze e il vendor rilascia nuove funzionalità standard, che arricchiscono la suite di prodotto, delle quali siamo i ‘first adopter’. Inoltre, il vendor è responsabilizzato a doppio filo perché è chiamato a gestire direttamente la sua piattaforma nel suo cloud, monitorato attraverso KPI (Key Performance Indicator) e SLA (Service Level Agreement) che ci consentono maggior controllo e l’attivazione di un processo di continuo benchmarking con il mercato. Proprio da questa prima esperienza è nato il nuovo modello di relazione e ingaggio di alcuni grandi player: modello che stiamo estendendo a tutti coloro che hanno manifestato effettiva disponibilità a trasformare il rapporto con noi partecipando attivamente alla nostra trasformazione.

Qual è il messaggio che avete dato ai fornitori a proposito delle strategie di sourcing?

Per la prima volta nell’aprile del 2015 abbiamo organizzato presso la nostra sede un “ICT Vendor Day” al quale abbiamo invitato gli oltre 300 fornitori a livello globale qualificati al nostro albo nei diversi comparti: hardware, software, telecomunicazioni e servizi professionali. L’incontro aveva l’obiettivo di illustrare a tutto il settore, senza filtri e discriminazioni, i pilastri della nostra strategia, il piano dei fabbisogni, i progetti di trasformazione e il contributo atteso dai terzi che collaborano quotidianamente con noi. Abbiamo apertamente illustrato le traiettorie di evoluzione tecnologica e di trasformazione che intendiamo perseguire sia in termini di adozione sia per quanto riguarda le prossime dismissioni. In conclusione, li abbiamo invitati a riflettere sul loro principale problema del momento: ossia il disporre di un contratto già attivo con noi che non deve farli sentire appagati perché fuori dalla porta ci sono migliaia di soggetti che premono – con altrettanta competenza, idee, proposizioni innovative, capitali, etc. – per entrare in questa stanza. Per essere vincenti nei primi due pilastri, dobbiamo cambiare profondamente il modello di ingaggio lungo tutte la fasi della catena: dallo scouting, selection, evaluation, awarding, engagement, execution no al rating. Le nuove gare che abbiamo lanciato nel 2015 sono state già assegnate con criteri nuovi. La relazione con i fornitori deve cambiare di pari passo con l’evoluzione del rapporto tra ICT e Business Line. Stiamo dedicando molte energie a questo aspetto di vitale importanza e anche nel 2016 ripeteremo l’iniziativa per mantenere l’ecosistema esterno costantemente allineato e informato.

Cosa deve cambiare nell’interlocuzione con i fornitori a proposito del tema innovazione?

Troppo spesso, tutte le volte che vogliamo sapere cosa bolle in pentola nei laboratori di un nostro fornitore, dobbiamo andare oltreoceano per toccare con mano quello che i nostri interlocutori abituali non sono in grado di raccontarci. Non c’è più spazio per politiche commerciali ‘mordi e fuggi’ di breve periodo che non portano vantaggi sul piano strategico e di ampio respiro. Chiediamo invece capacità di interpretare la nostra strategia di trasformazione e disponibilità a co-investire. Il nuovo sourcing model si basa sul consolidamento di una partnership tra ICT e fornitori, tesa a valorizzare la loro effettiva capacità di proporre innovazione. I fornitori non sono più semplici esecutori di task o fornitori di tecnologie, ma devono saper dare stimoli che possano influenzare positivamente il nostro processo di trasformazione digitale. Siamo disponibili e aperti a mettere alla prova tutti quelli che dimostrino capacità di innovare, di proporre idee, di farci vedere le cose in modo diverso. Non è più il momento delle rendite di posizione.

In una risposta precedente ha detto che le gare di quest’anno sono state assegnate con criteri nuovi. Può illustrarceli?

Abbiamo cambiato i criteri di valutazione tecnico-economica, il criterio di assegnazione degli ambiti e dei lotti di fornitura, la durata dei contratti, la modalità di utilizzo delle componenti base e opzionali. Le gare sono assegnate sempre a due player; criterio che vale anche per i lotti all’interno di gare molto grandi su scala globale. Entrambi gli assegnatari devono aver dimostrato la capacità operativa di saper svolgere il 100% del perimetro di gara, ma sanno fin dal principio che gliene verrà assegnato solo una quota (dal 30% al 60% max) sulla base delle valutazioni tecnico-economiche ottenute relativamente ai task già noti e specificati all’avvio dell’iter. È raro che a inizio gara si sappia tutto quello che succederà nel corso della durata contrattuale e pertanto le esigenze emergenti saranno messe in competizione di volta in volta tra i due player. Scioglieremo le opzioni solo se la performance relativa ai task della componente base si sarà mantenuta al di sopra di un certo rating prefissato; come se fosse una sorta di premio che consente di estendere la relazione con Enel. Se il fornitore non avrà operato in modo adeguato alla scadenza del contratto base si procede al rilancio di una nuova gara a cui il fornitore non verrà invitato. Insomma un cambiamento radicale.

Cosa cambia quindi invece dal punto di vista del meccanismo di selezione?

Non facciamo più valutazioni solo sulla carta. Integriamo le offerte attraverso ‘reference visit’ per toccare con mano progetti di successo che il fornitore ha realizzato, parlando direttamente con i suoi clienti. Ma il cambiamento sostanziale riguarda il meccanismo di valutazione delle risorse e della qualità media del team. Effettuiamo una verifica diretta su un campione casuale pari al 20% delle figure professionali richieste in fase di gara a ciascun fornitore. La valutazione tecnica delle competenze e delle capacità possedute viene quindi elaborata in base alla qualità delle risposte pervenute. Altro elemento non secondario riguarda il meccanismo di selezione delle start-up, che deve necessariamente basarsi su altri criteri. Siamo prima interessati a comprendere il potenziale, la qualità dell’azienda e del team e solo successivamente discutiamo delle tariffe.

Questa metodologia nuova verso i fornitori oltre alla ricerca di una migliore relazione e di una completa trasparenza, che obiettivi vuol raggiungere dal punto di vista economico, e non solo?
Sono convinto che operando così riusciremo a ottenere migliori livelli di servizio a costi ottimali. Inoltre, rendiamo più flessibile il parco fornitori, totalmente allineato con la nostra strategia e calato nel nostro ecosistema. In sintesi, significa scegliere dei partner e non dei semplici fornitori che, grazie al meccanismo di selezione descritto, potranno spaziare dalla start-up alla grande multinazionale. L’ecosistema delle start-up sta diventando sempre più importante nella nostra strategia di sourcing, perché contribuisce a flessibilizzare l’apporto esterno, ad aumentare la competizione con i grandi player tradizionali che in passato si sono adagiati sulle loro rendite di posizione e ad arricchire l’offerta con soluzioni innovative. Oggi c’è un grande potenziale al di fuori dell’azienda che dobbiamo esser capaci di catturare. È arrivato il momento di cambiare la mentalità del passato dove il ‘not invented here’ era lo strumento prevalente per pregiudicare ogni contaminazione con l’esterno. Dobbiamo aprirci rapidamente e l’Open Innovation è la chiave. Siamo fortemente attivi attraverso tutti i principali Osservatori sull’Innovazione europei e non solo. Nella seconda metà del 2014 è stata istituita in azienda la figura del Chief Innovation&Sustainability Officer, a diretto riporto del CEO e in stretta relazione con le linee di business attraverso un modello che ha previsto l’istituzione degli Innovation Manager all’interno delle linee di business, compresa la direzione ICT, ma a doppio riporto. Guardiamo all’innovazione sostenibile – Innovability – coerentemente con la strategia del gruppo focalizzata sulle energie rinnovabili e le tecnologie digitali come nessuna altra utility a livello mondiale ha mai fatto. Un impegno recentemente testimoniato anche da Bloomberg che ci posiziona, unica utility, al quinto posto tra le 50 aziende in grado di cambiare il mondo. Siamo inoltre tra le sole 10 società italiane presenti nel Dow Jones Sustainability Index.

Come si riesce ad abilitare il cambiamento quando questo è guidato da un top manager che ha trent’anni di carriera alle spalle in questa azienda?
Nella mia lunga carriera in Enel ho ricoperto diverse responsabilità sia nell’informatica che nel business. Nei 15 anni trascorsi nella Produzione e sei in Distribuzione, molte volte mi sono fatto la domanda: ma l’IT mi sta veramente dando tutto quello che mi serve? Molto spesso le mie attese non sono state totalmente soddisfatte. Il cambiamento è un fattore che dipende molto dalla passione di chi lo propone e poi lo guida mettendosi in prima linea. Credo che quando una persona - che ha alle spalle una lunga esperienza di business - si trovi dalla parte dell’IT ha una grande opportunità nelle sue mani, come effettivamente oggi capita a me. Molto dell’entusiasmo e dell’energia che stiamo ponendo nei progetti di cambiamento, deriva anche dal fatto che oggi queste cose sono possibili. Al vertice del gruppo Enel, oggi non a caso c’è una persona – l’ingegner Francesco Starace – che ha un foot print industriale e che considera l’IT una leva importante per la costruzione dell’architrave su cui fondare la utility digitale del futuro, innovativa e sostenibile. Anche la disponibilità di tecnologie che solo dieci o quindici anni fa non erano immaginabili come il boom delle energie rinnovabili, la mobilità elettrica, gli smartphone e i tablet, i social, il cloud, i big data e gli analytics, la digitalizzazione, per citarne alcune, rendono più semplice impostare e attuare una strategia di cambiamento. Oggi le rigidità provengono dal nostro interno e su queste dobbiamo intervenire prima di tutto con un cambiamento culturale. Abbiamo davanti a noi una grande opportunità che se non saremo capaci di cogliere qualcun altro lo farà. L’idea che non si è pronti è un alibi che non ci permette di abbandonare la propria zona di comfort. Il nodo è quello delle competenze, al quale l’azienda certamente non si sottrae, ma anche l’atteggiamento orientato al ‘bring your own learning’ è sempre più imprescindibile. Un professionista che vuole portare valore aggiunto in uno scenario generale di cambiamento tecnologico del mercato deve mantenersi costantemente al passo con i tempi e aggiornato sulle novità. Ciascuno di noi deve interpretare al meglio quello che vuole essere professionalmente e poi anche l’azienda farà la sua parte, adeguando i percorsi di formazione e definendo percorsi di sviluppo professionale. Per questo motivo abbiamo realizzato il programma di ‘Digital Readiness’. Ho condiviso ‘porta a porta’ questi concetti con tutti i 2.200 professionisti dell’IT e con moltissimi manager delle aree di business, incontrandoli personalmente: in sei mesi sono stato in 25 città di 10 Paesi.

Programma di ‘Digital Readiness’. Ci racconti bene di cosa si tratta?
Sul tema digitale abbiamo 3 concetti che sono prioritari nella nostra agenda. ‘Think and act digital’: proponiamo servizi digitali ai nostri colleghi in modo diverso da quello che abbiamo fatto finora, arricchendoli di servizi a valore aggiunto. Pensare e agire digitale vuol dire riuscire con la tecnologia digitale a rendere più efficace il nostro modo di lavorare quotidiano e creare nuovi modelli di business. ‘Talk digital’: proponiamo nuovi strumenti, una nuova intranet, internet, social al passo con i tempi. Cambiamo il modo di lavorare in modo più agevole, cerchiamo nuovi modi di comunicare in azienda. ‘Be digital’: abbiamo sinora detto che la tecnologia è pronta, ma le persone? Mi riferisco alla capacità dei nostri colleghi di essere ambasciatori digitali all’interno delle loro aree. È un percorso che va agito in due direzioni, top down e bottom up. Non possiamo pensare di mettere in atto una strategia digitale concentrandoci solo sulla tecnologia. È banale dire che le persone devono essere al centro di questo importante processo di innovazione. Meno banale è mettere concretamente in campo un’attività che ha coinvolto, fino a oggi, alcune migliaia di persone in Italia e in Spagna e che in poco tempo coinvolgerà tutti i Paesi in cui siamo presenti: circa 70mila persone. Digital Transformation vuol dire realizzare servizi digitali, senza modi care il modello di business. Lo step successivo è la Digital Revolution, capire cioè se possiamo implementare, grazie all’utilizzo delle tecnologie digitali, nuovi modelli di business che ci consentano di essere competitivi su mercati vecchi e nuovi. Vista la portata della sfida abbiamo deciso di lanciare un ‘digital assessment’. Il nostro obiettivo consiste nell’identificare i ‘Digital Champion’ in tutte le aree aziendali, comprese quelle operative e di business, che oggi non conosciamo e che presto saranno coinvolti nei progetti digitali. Nel primo pilota abbiamo già identificato oltre 150 digital champion e facendo le debite proporzione c’è un potenziale enorme. Una grande quantità di energia interna da liberare. Si tratta di un approccio coerente con la visione di In e Open Innovation che oltre a guardare fuori coinvolge anche le potenzialità interne.

Come farete nel tempo a mantenere coinvolti i digital champion che avete già identificato e quelli che scoprirete in seguito?
È nostra intenzione coinvolgere i digital champion su due fronti ben distinti. Il primo riguarda i progetti ICT che richiederanno sempre più un approccio ‘agile’ con forte coinvolgimento delle linee di business per tutta la loro durata. Dobbiamo trasformare rapidamente la nostra ‘software factory’ abbandonando la metodologia waterfall per abbracciare l’approccio prototipale iterativo. Ossia da logica di prodotto a logica di servizio. E per fare questo servono competenze e persone capaci di agire quotidianamente immersi in un hackathon semi-permanente. Il secondo è un programma di reverse mentoring. Le nuove tecnologie mutano il modo di gestire i servizi, progettare, produrre, organizzare, comunicare, promuovere. Soltanto un buon livello di integrazione e di skill digitali permettono l’implementazione delle nuove tecnologie che determina un cambiamento nel ‘modus operandi’. I nativi digitali aiutano i senior, tipicamente con una lunga esperienza lavorativa, a familiarizzare con la tecnologia confrontandosi su diversi topic.

Tutto questo che riflessi avrà sul cliente di Enel?
Il Digitale è un elemento che ormai fa parte della vita quotidiana, cosi come i temi social, che le aziende stanno utilizzando in maniera massiva per realizzare quella che è una relazione più stretta con i clienti e mettere a valore le informazioni di cui dispongono. Le aziende devono confrontarsi con questa nuova realtà ‘disruptive’. Oggi i nostri competitor non sono più solo le aziende produttrici e distributrici di energia elettrica, la rivoluzione digitale porta con se nuovi competitor. Digital player come Google o Amazon stanno entrando in maniera prepotente nel mercato dell’energia. Ci entrano con la potenza del digitale, arrivano con nuovi servizi e modalità che noi sino ad ora non abbiamo sviluppato, capaci di raggiungere i propri clienti in modo semplice e diretto. Chi vincerà questa sfida? Chi saprà farsi trovare pronto a offrire elementi nuovi con servizi sempre più innovativi ed in grado di disintermediare la complessità. Abbiamo la necessità di affiancare ai servizi tradizionali nuovi servizi a valore aggiunto per i nostri 62 milioni di clienti. Il successo richiede agilità, voglia di sperimentare, adattarsi, collaborare, i vincitori non fanno le cose in modo diverso, fanno le cose diverse. Basti pensare che oggi Enel è una realtà ben diversa dall’azienda che era in passato: il 55% delle attività è all’estero e non produce, distribuisce e vende solamente energia elettrica. Pensiamo per esempio alla costruzione delle rete a banda ultralarga che fino a pochi mesi fa non faceva parte del nostro business. Abbiamo incubato una delle più grandi aziende al modo di produzione di energia da fonti rinnovabili: Enel Green Power. Un’azienda che sta portando energia, democrazia, sviluppo sociale ed economico con progetti innovativi di generazione distribuita o microgrid in molti Paesi emergenti dove è impensabile proporre paradigmi di sviluppo energetico tradizionali oggi non più sostenibili dal punto di vista economico e ambientale. Nei mercati maturi, siamo già alla seconda generazione dei Contatori Elettronici, che inizieremo a installare a partire da metà del 2016, sostituendo dopo 15 anni quelli di prima generazione e grazie ai quali potremo proporre nuovi servizi per abilitare l’efficienza energetica e il consumo consapevole. Si tratta di un’ eccellenza tutta italiana che stiamo esportando nel mondo.

Cosa sarà Enel nel 2020 e di conseguenza cosa diventerà l’IT dell’azienda?

Enel sarà un’azienda digitale, innovativa e sostenibile, dove l’IT come lo conosciamo oggi non ci sarà più, ma sarà sostituita da un Broker di Servizi. I solution center specializzati sui processi e sistemi di business, come le rinnovabili, il trading, la gestione delle reti di distribuzione, i mercati, saranno totalmente integrati nelle aree di business. L’information technology è destinata a fondersi con le operation grazie all’Internet of Everything. L’IT sarà quindi una linea di business perché intimamente legata al servizio che abilita. Inoltre, non si occuperà solo di tecnologia, il cloud è una complessità da gestire anche a livello legale e normativo e i player che entreranno in gioco saranno molto diversi da quelli di oggi. La capacità di cambiare, innovare e rinnovarsi farà la differenza. Il nostro obiettivo è quello di costruire una ‘learning organization’. Non basterà più essere creativi, a fare la differenza saranno/sono tre ingredienti tutti insieme: creatività (tante idee) + appeal (interesse/ maturità) + execution (accelerazione e velocità nell’esecuzione). Ci troviamo ora nella fase cruciale dell’execution, dove un’ottima strategia eseguita male non ci porta nessun vantaggio. La strategia fa parte delle cose necessarie, si coniuga con gli obiettivi di gruppo, non avrebbe senso una strategia ICT svincolata dal contesto complessivo. Poi c’è il mondo del possibile, ci sono le persone, con la loro proattività, creatività e passione. Tutti sono chiamati a contribuire. Per questo dico che avremo sempre più bisogno di persone che hanno voglia di uscire dalla zona di comfort, che sappiano prendere rischi, perché dietro ogni potenziale rischio si nascondono anche grandi opportunità. Abbiamo bisogno di contaminazione e che le idee circolino liberamente. Quindi cominciamo con il realizzare il necessario, poi ciò che è possibile e all’improvviso ci sorprenderemo a fare l’impossibile. Proprio da questa prima esperienza è nato il nuovo modello di relazione e interlocuzione con i fornitori: modello che stiamo estendendo ad altri player che hanno le medesime caratteristiche. Abbiamo di fronte a noi, nelle nostre mani, una grande occasione di fare le cose in un altro modo. Sono sicuro che sapremo coglierla.

Non si può non notare come oggi l’IT di Enel stia facendo anche un importante lavoro di comunicazione. Se lo aspettava?

È assolutamente vero, lo sforzo di comunicazione che oggi facciamo è enorme, sia al nostro interno sia verso l’esterno. In genere le comunità IT sono sempre molto chiuse, c’è molta resistenza a scambiare informazioni, ma ormai non c’è più nessun vantaggio competitivo nel mantenere questo atteggiamento. Molti CIO di aziende italiane non hanno fatto esperienze ‘contaminanti’ anche solo nelle aree di business della propria azienda e per diversi motivi l’atteggiamento prevalente è quello di rimanere nel proprio alveo per la maggior parte della propria vita professionale. Penso che anche questo modo di essere sia destinato a essere travolto dalla trasformazione e dalla rivoluzione digitale. La comunicazione rappresenta quindi l’elemento essenziale per mettersi in gioco e per condividere la concretezza di quello che si vuole ottenere. È una strada obbligata. Dico sempre a chi lavora con me: dobbiamo avere l’ambizione di costruire insieme un moto al luogo collettivo fuori dal comune. Ovvero costruiamo insieme ogni giorno qualcosa in cui crediamo che va al di là delle nostre necessità di oggi; dobbiamo pensare alle generazioni future, a chi verrà dopo. Solo in questo modo chi verrà dopo di noi potrà trovare come dotazione un patrimonio per provare a migliorarlo ulteriormente.

 

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