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11/02/2015

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Così Unicredit trasforma business e ICT

Dall’adozione del modello ‘two-speed IT architecture’ per accelerare gli sviluppi per il business ai Big Data, dalla R&D fatta in casa e con le start up alle soluzioni per rendere il cloud più sicuro. La trasformazione digitale di una grande banca raccontata dal suo Group CIO: Massimo Milanta.

Massimo Milanta, Group CIO di UniCredit, nel 2015 deve dare concretezza a una serie di nuovi importanti progetti di innovazione che riguardano profondamente sia il business sia l’ICT di una delle principali banche italiane ed europee. Proprio un rinnovato rapporto paritetico tra ICT e business è la chiave che porta ad affrontare in maniera efficace i più importanti temi di innovazione, come i Big Data, e che dà nuova rilevanza al ruolo strategico del CIO nei progetti di trasformazione digitale. 

Qual è oggi in generale la sua missione come CIO di Gruppo di UniCredit?
La funzione e la struttura del CIO di Gruppo ha sostanzialmente tre principali punti di riferimento. Il primo è rappresentato dai regolatori del mercato bancario che ci stimolano a realizzare una governance unica dell’ICT di Gruppo; il secondo è il business che cerca un interlocutore ICT centrale per affrontare i temi della digitalizzazione della banca e infine l’ICT stesso che ha l’esigenza, oggi più che in passato, di governare gli sviluppi in maniera organica. La nostra mission è naturalmente la gestione della strategia ICT del Gruppo, e quindi la definizione delle priorità d’intervento perché siano allineate allo sviluppo dei piani strategici della banca. A questo si affiancano quindi: la definizione di standard architetturali e le conseguenti linee guida che configurano l’utilizzo dell’ICT all’interno del Gruppo; il governo della sicurezza, aspetto di rilevanza crescente; il presidio dell’innovazione attraverso un’organizzazione dedicata; e per ultimo il monitoraggio delle
spese e degli investimenti ICT.


Come UniCredit, e quindi il suo CIO, interpreta la trasformazione digitale in atto del business, del mercato e quindi anche della stessa società?
La digitalizzazione per la banca è un percorso obbligato, indotto anche da una situazione di mercato che in generale per tutti gli operatori parla di una contrazione dei profitti. Abbiamo quindi la necessità di una trasformazione digitale lungo tutta la catena dei nostri processi. Vendiamo un prodotto immateriale e in quanto tale digitale, a cui si affianca la
componente umana nel contatto con il cliente, soprattutto per consulenza e advisory, che rimane un fattore determinante. Per noi quindi è importante curare l’aspetto delle competenze delle persone in un contesto di elevata automazione. Stiamo quindi vivendo la trasformazione digitale su due fronti: il modo di fare banca, intervenendo su infrastruttura e modalità di erogazione dei servizi; e poi esploriamo le nuove aree di business abilitate dal digitale.

Quali sono le priorità del vostro piano di trasformazione digitale?
Normalmente l’ICT da sempre elabora dei piani pluriennali che vengono concretizzati da piani operativi annuali, e grazie a questi nel tempo già si sono portate avanti iniziative di digitalizzazione dei processi e dell’offerta. A partire da quest’anno, grazie anche al rinnovato posizionamento della struttura in Holding, abbiamo adottato un approccio ‘top
down’ con il quale declineremo il prossimo piano triennale partendo da priorità tecnologiche da noi identificate. Queste comprendono: proseguire nell’integrazione della banca multicanale con tutte le attività di sportello, sviluppare metodi e tecniche di gestione dei dati sempre più avanzati e integrati, secondo la logica ‘data-driven’ per individuare le informazioni che permettano di modellare un’offerta dedicata. Qui si inserisce il tema dei Big Data per le analisi commerciali: vogliamo costruire sempre più prodotti one-to-one aderenti ai bisogni dei nostri clienti. Il terzo elemento è invece la digitalizzazione dei nostri processi operativi: dobbiamo offrire al cliente un servizio a 360° garantendo il perfetto allineamento tra le interfacce con cui opera e le procedure interne.
A supporto e a complemento di queste attività c’è il tema della governance dei dati; crediamo infatti che per usare questi in maniera efficace, quello che farà la differenza tra le varie organizzazioni sarà principalmente la capacità di estrarre dai nostri sistemi legacy dati in maniera efficiente e con qualità verificata. Questo tra l’altro in sinergia con le richieste di tutti i ‘regolatori’ del nostro mondo: sempre più siamo chiamati ad avere una visione dei nostri dati più precisa, granulare e verificata. In questo senso quindi tra le priorità entrano in gioco anche temi più infrastrutturali. 

Ce li illustri brevemente
Una priorità importante è sempre la sicurezza sia come procedure automatiche che come cultura e anche verifica delle attività operative nostre interne di sviluppo e di gestione.
Un altro tema è la resilienza dei sistemi, poiché la soglia di accettabilità per malfunzionamenti e cadute si assottiglia sempre di più: non si può parlare più di affidabilità al 97%, come si faceva ancora dieci anni fa, e anche il famoso 99,999% ci sta
stretto. Non possiamo permetterci per esempio che i sistemi a supporto dell’online si possano fermare anche solo per dieci minuti. I sistemi devono essere sempre attivi poiché anche negli orari serali e notturni gestiamo ormai un volume considerevole di transazioni. Per raggiungere determinati livelli di qualità bisogna ristrutturare fortemente sia le infrastrutture sia il modo con cui si sviluppano le applicazioni. È quindi un progetto in divenire che richiede molto impegno. Tutto questo nella consapevolezza che il modello operativo dell’ICT deve essere diverso. Le modalità di interazione con il business non possono essere più quelle tradizionali a cascata: si parte dalla definizione delle specifiche, si realizza un’analisi funzionale che produce un documento che per essere esaminato porta via molto tempo.

Qual è quindi l’alternativa a cui avete pensato?
In tempi di innovazione spinta come quelli attuali è sempre più complicato declinare fin dall’inizio l’esigenza del business in definiti requisiti informatici e applicativi. Abbiamo quindi adottato la metodologia ‘Agile’ che oggi è la chiave che abilita dall’inizio un lavoro a quattro mani di funzioni ICT e business con un approccio ‘try and correct’, che consente di focalizzare obiettivi concreti e arrivarci in maniera molto efficace. Naturalmente utilizziamo Agile in modo selettivo, quando affrontiamo temi innovativi dove questa metodologia porta valore. Per le iniziative più standard continuiamo con gli approcci tradizionali. 

Cosa avete fatto sul tema Big Data?
È un dato di fatto che abbiamo una serie di informazioni sull’operatività dei nostri clienti che fino a tempi più recenti non interpretavamo dal punto di vista sia commerciale sia di analisi del rischio. In passato ci siamo concentrati con soluzioni tradizionali sul mercato retail; circa un anno fa invece siamo partiti con l’iniziativa Babel focalizzata sul segmento corporate approcciando le tecnologie Big Data. Un mix di idee sviluppate a quattro mani con il business che proprio grazie all’approccio Agile pur partendo senza avere un’idea definitiva e precisa dell’output finale, ha portato al concretizzarsi in una soluzione già operativa. È stato inoltre un progetto che ci ha permesso di introdurre e lavorare con tecnologie che non dominavamo, ovvero il mondo Hadoop e tutto il suo stack, che permette di eseguire elaborazioni avanzate su grandi volumi di dati e archiviarne le informazioni.


In concreto a che cosa ha portato questo progetto?
Il risultato è stato una soluzione dove forniamo a ogni singolo gestore dell’area corporate un cruscotto che dà una visibilità sempre aggiornata dello stato dei clienti, e confronti sulle attività commerciali fatte dagli altri gestori su clienti simili. È uno strumento che vuole allineare le best practice implementate, e fornisce uno stimolo, un suggerimento al gestore che può sfruttare nuove chiavi di business di successo già utilizzate dai colleghi.
Un aspetto che abbiamo curato molto, e di cui non mi stancherò mai di sottolineare l’importanza, è poi l’usabilità e l’efficacia dell’interfaccia utente utilizzata dai nostri gestori. Questi hanno un profilo professionale focalizzato sulla relazione con i clienti, e certamente non sull’analisi dei dati, e quindi devono muoversi in un ambiente molto facile per ricavare le informazioni utili al loro lavoro. Abbiamo puntato molto sull’efficacia del cruscotto, che può essere parametrizzato secondo particolari esigenze, e questo elemento è stato molto apprezzato… 
Dal punto di vista ICT siamo partiti dal concetto, se vogliamo classico, che per fornire informazioni su un cliente si deve analizzare la sua transazionalità e abbiamo analizzato diversi milioni di transazioni. È stato quindi un progetto che definiamo di business ‘data driven’; non è il primo, ma rispetto ad altri già fatti in passato, questo utilizza metodologie di analisi nuove che ci hanno permesso di trattare un grande volume di dati in maniera efficace.


In quali territori è già operativo questo progetto e che risultati avete ottenuto?
È operativo in Bulgaria, Repubblica Ceca, Slovacchia e Ungheria ed è in fase di roll out su altri Paesi dell’Est Europa. Stiamo portando avanti un progetto parallelo in Italia dove le caratteristiche dei sistemi informativi differiscono e sono richiesti sviluppi diversi. Per quanto riguarda i risultati c’è una dizionali sul mercato retail; circa un anno fa invece
siamo partiti con l’iniziativa Babel focalizzata sul segmento corporate approcciando le tecnologie Big Data. Un mix di idee sviluppate a quattro mani con il business che proprio grazie all’approccio Agile pur partendo senza avere un’idea definitiva e precisa dell’output finale, ha portato al concretizzarsi in una soluzione già operativa. È stato inoltre un
progetto che ci ha permesso di introdurre e lavorare con tecnologie che non dominavamo, ovvero il mondo Hadoop e tutto il suo stack, che permette di eseguire elaborazioni avanzate su grandi volumi di dati e archiviarne le informazioni.

Cosa volete fare sul fronte della banca multicanale?

La banca multicanale è presente in UniCredit dagli Anni ’90. Il senso del nostro progetto è realizzare la convergenza tecnologica tra il canale mobile e quelli internet che oggi
viaggiano in diversi silos separati… In questi ambiti non ha molto più senso questa separazione, mentre diventa fondamentale lavorare su elementi quali dimensione dello schermo e usabilità del device. Intendiamo quindi migliorare le infrastrutture multicanale operative in Italia, Germania e Austria per uniformare tecnologie e modalità di approccio. Stiamo lavorando a un sistema ibrido, ovvero con applicazioni mobile che per una parte saranno native rispetto ai device e per un’altra saranno Html 5. Queste ultime applicazioni possono essere facilmente portabili, ma soprattutto non ci saranno più canali tecnologici separati tra mobile, con una tipologia di soluzioni, e internet con sviluppi basati su vecchi Html. Insieme a noi il marketing sta supportando questa transizione iniziando a ragionare sulle dimensioni dello schermo per fornire funzioni più o meno accessibili a seconda del device utilizzato dal cliente, senza però rigide separazioni tecnologiche. In questo contesto quindi rientrano catching e meccanismi di sharing dei dati per consentirne l’usabilità tra canali e permettere una migliore condivisione delle informazioni. In passato, per esigenze del business, avevamo già realizzato soluzioni puntuali di questo tipo, oggi vogliamo ricostruire il tutto in maniera più organica. Partiamo con Italia, Germania e Austria insieme perché hanno delle caratteristiche di utilizzo omogenee, mentre successivamente svilupperemo un progetto analogo per l’Est Europa. Nell’area mobility comunque facciamo anche molta innovazione. Per esempio abbiamo sperimentato ed è oggi un pilota il progetto ‘Parlami’, che dà la possibilità ai clienti di accedere e utilizzare il proprio mobile banking attraverso comandi vocali per dare ordini di pagamento, consultare il conto corrente, effettuare ricariche telefoniche e geolocalizzare le filiali e gli ATM più vicini. 

Che impatto ha invece la trasformazione digitale su aspetti critici come le infrastrutture ICT?
Il nuovo progetto di architettura multicanale insieme ad altre iniziative ci porta a introdurre a livello di infrastruttura il modello ‘two-speed IT architecture’ per essere più efficaci e rapidi nel supporto al business. Il concetto di ‘two speed’ fa infatti riferimento alla velocità con cui si induce innovazione, ed è un trend di mercato che intendiamo adottare. Abbiamo componenti più tradizionali del business che cambiano meno e dove l’assoluta affidabilità è un fattore premiante; queste possono continuare a essere supportate da una tecnologia datata ma più sicura e stabile. Ma per la parte più dinamica del business dobbiamo mettere in atto un altro approccio per essere più rapidi. Da qui il concetto di bivalenza introdotto dal modello ‘two speed’ che ci apre a tutta una serie di
sfide. Partiamo da una situazione dove abbiamo un’architettura tutto sommato lineare con al centro il mainframe tradizionale che fa transazionalità in modo altamente affidabile, e poi soluzioni di front end grafiche adattate alle varie modalità di utilizzo. Quello che intendiamo fare è creare una nuova architettura sul front end che duplica parzialmente,
in modo selettivo, alcune funzioni del back end per permetterne una maggiore velocità di sviluppo e quindi un maggiore time to market. Le problematiche di coesistenza tra i due mondi non sono banali, si pensi per esempio al solo tema dell’allineamento dei dati, ma non c’è solo quello. 
In sintesi quindi possiamo dire che accettiamo una complicazione ‘selettiva’ dell’architettura in cambio di una rapidità che riduce i tempi di rilascio. 

Per quanto riguarda il tema della resilienza,da lei prima accennato, cosa state facendo?

Con l’obiettivo di migliorare l’affidabilità nell’ambito del contratto decennale che abbiamo con V-TServices (Value Transformation Services, joint venture tra UniCredit e IBM, ndr) che gestisce la gran parte delle infrastrutture hardware del Gruppo, è stata lanciata una revisione complessiva dei nostri ambienti. L’obiettivo principale è quello di semplificare le architetture, soprattutto quella di rete; molto complessa a causa del fatto che la nostra

infrastruttura è cresciuta negli anni grazie anche a tante acquisizioni.

Approfondisca brevemente questo punto La nostra è una infrastruttura molto vasta dove sono attive oltre un milione di componenti hardware. È chiaro che in un ambiente di questa rilevanza possono emergere criticità di ogni tipo con effetti di entità diversa. Un conto quindi è sistemare i piccoli incidenti migliorando il processo di sviluppo del software, mentre le problematicità più importanti non possono essere più risolte con approcci tattici emergenziali: bisogna affrontarle rivedendo in profondità elementi fondamentali come appunto la topologia della rete. Il tema dell’affidabilità dell’infrastruttura è centrale, ma alcuni incidenti sono imprescindibili considerando la nostra stessa complessità, quindi dobbiamo garantire il fatto che qualsiasi cosa succeda, l’operatività dei clienti non sarà mai intaccata. In un sistema informativo complesso come il nostro, la ricerca dell’affidabilità va anche oltre alla ridondanza delle architetture.


E per quanto riguarda la sicurezza?
Per ragioni di contenimento dei costi e di omogeneità di mercati negli anni a livello di sistemi informativi abbiamo spinto al massimo la convergenza delle diverse componenti. Il tema della sicurezza ha contemporaneamente assunto una rilevanza globale, più di molte altre funzioni dell’IT, perché è strettamente interconnesso alla crescita del sistema informativo, mentre la convergenza di questo verso architetture omogenee ne accentua le criticità. Il primo punto quindi è che la sicurezza richiede una grande coesione e organizzazione all’interno del Gruppo, e questo è un aspetto centrale, in quanto bisogna agire in modo che non si blocchino opportunità di business. Il tema quindi oggi è la segmentazione delle nostre infrastrutture e applicazioni: un’operazione che va nella direzione opposta rispetto alla centralizzazione finora svolta. Infatti, non può esserci solo una protezione del perimetro del sistema informativo, bisogna prevedere anche dei ‘muri’ interni, in modo da isolare le parti che un domani potrebbero essere coinvolte da un problema per limitare i danni rispetto a una propagazione incontrollata. Adottare sistemi di sicurezza interni, isolare ambienti tra di loro significa anche in questo caso indurre nuova complessità. L’impegno è quello di trovare l’equilibrio giusto tra protezione e logiche di efficienza e di centralizzazione adottate in passato. Rispetto al passato questo punto di attenzione è cresciuto molto, andando oltre alle impostazioni e ai ‘miti’ di pochi anni fa.


Cosa intende in questo senso?
La sicurezza è sempre di più un lavoro molto ‘sociale’: bisogna avere rapporti con le istituzioni, con le altre banche e con organizzazioni di vario genere per essere in grado di poter anticipare nuove possibili minacce. È un lavoro che non si può fare da soli. C’è stato un periodo storico in cui si affermava che la sicurezza può essere anche un valore aggiunto differenziante; ma questo è un approccio che non ha funzionato. L’informazione sul rischio incombente, quello che può affacciarsi sul tuo sistema informativo domani, è più importante rispetto al mito di essere inattaccabili al 100% che in senso assoluto avrebbe un costo infinito senza comunque garanzia di certezza. Non basta costruire quindi un ‘castello’, ma bisogna essere sempre attivi, avere il polso della situazione su quello che succede, fare azioni di intelligence. Infine, quando si parla di sicurezza, non possiamo
mai tralasciare l’aspetto umano. Nella storia della sicurezza ICT è ormai assodato il fatto che gli attacchi più efficaci sono quelli che associano social engineering e tecnologie. È una frode più elaborata che fa leva su elementi interni: tipicamente qualcuno che agisce da dentro. A questi potenziali pericoli, si risponde con monitoraggio dei comportamenti interni e regole più rigide per l’accesso ai sistemi di sviluppo e produzione. Non sono cose molto popolari tra chi lavora sui sistemi, ma sono certamente necessarie e le abbiamo introdotte da tempo.


Faccia qualche esempio su quanto è stato fatto
Nella gestione delle emergenze per esempio bisogna sempre attenersi a un determinato protocollo di intervento per fare in modo che tutti i log vengano registrati ed essere in grado di capire sempre chi ha fatto cosa. L’aggiornamento delle patch di sicurezza è un altro processo che abbiamo rivisto e rafforzato per evitare i rischi indotti da aggiornamenti automatici e frettolosi. Da tempo l’argomento patch, anche quelle di aggiornamento dei sistemi operativi, viene trattato da noi con un approccio di attenzione che prevede verifiche e testing, per quelle di sicurezza siamo andati oltre. Infine, è molto importante testare la propria sicurezza in tutti i suoi aspetti coinvolgendo anche società esterne di ‘ethical hacking’.


Qual è il vostro approccio al tema cloud computing?
Il cloud computing è sicuramente un tema rilevante ed è tra le nostre linee guida strategiche principali: sarà un elemento dal quale non si potrà prescindere in futuro. Detto questo però, i nostri regolatori esprimono molta cautela sul tema e dobbiamo tenerne conto. Abbiamo lavorato, e continuiamo a lavorare, sulle tecnologie di cloud privato: impariamo a standardizzare i sistemi e ad automatizzare processi IT; sul fronte cloud pubblico abbiamo dove potevamo fatto esperienze di integrazione Iaas e Paas e adottato
diverse soluzioni Saas. Poiché la sicurezza è dopotutto il rischio principale del cloud, stiamo anche ragionando su come costruire sistemi e meccanismi di protezione ad hoc. Il tema della crittazione dei dati da portare in cloud può essere la chiave che può aiutare a superare determinate cautele espresse dai regolatori. Sulle complessità dovute all’applicazione di queste tecnologie abbiamo un’area di ricerca che sta facendo studi molto importanti. Stiamo quindi lavorando per supportare al meglio il cloud anche pubblico in linea con quelle che potranno essere le nostre esigenze; rilevo comunque
interessanti aperture da parte dei regolatori e quindi sono fiducioso del fatto che la situazione si evolverà. 

Dal punto di vista delle persone che operano in una tipica struttura ICT di un fornitore o di un’azienda utente, che impatto ha la trasformazione digitale e cosa bisogna fare per gestirne il cambiamento?
Gli impatti sono molti. Uno di quelli principali è che si evolve sicuramente la relazione con il business e soprattutto sui temi di innovazione bisogna essere in grado di gestire al meglio questa interlocuzione. Sui Big Data, per esempio, nessuno ha idee definitive su quanto si può fare, su quanto si vuole ottenere e quale sarà il ritorno preciso… Va da sé che è necessario un approccio ‘by design’, sperimentale. È inevitabile, le cose nuove si conoscono meno; ma poiché questa banca è volta all’innovazione il prerequisito di tutto è che l’IT sia al tavolo con il business per lavorare insieme sulla modellazione dell’offerta.
Questa è anche la visione dei vertici di UniCredit. L’ICT deve dimostrare questa competenza sul campo e quindi le nostre persone che partecipano ai tavoli con il business devono parlare un linguaggio comprensibile e, per assumere una funzione paritetica
con il business, devono anche sentirsi altrettanto responsabili delle decisioni che vengono prese su quei tavoli. Sicuramente poi sono necessari job skill differenti. Quando abbiamo introdotto Hadoop ci siamo trovati di fronte a cose nuove sotto tutti i profili: linguaggio di programmazione, database, infrastruttura parallela… Abbiamo quindi cercato sul mercato skill di questo tipo, ma abbiamo anche formato nostre persone interne. Sono contento di
poter sottolineare che in questi anni siamo una realtà che ha continuato a crescere.

Come nei tempi più recenti si sono modificati i rapporti tra CIO e top manager responsabili delle linee di business, oggi spesso più attivi nel richiedere cambiamenti anche sostanziali indotti dalla loro personale ‘digital experience’?
Abbiamo una lunga e consolidata tradizione di rapporti tra ICT e business, la richiesta da parte dei manager operativi c’è sempre stata, e dal canto nostro siamo sempre stati aperti a questa interlocuzione. Quello che è cambiato positivamente è il fatto che oggi proprio perchè il business è consapevole del fatto che l’innovazione è un campo aperto dove
non ci sono certezze, l’ICT non è più considerato soltanto un esecutore. È forte la motivazione e la volontà a lavorare insieme per capire e sviluppare temi importanti per la banca. L’ICT ha quindi oggi una maggiore rilevanza strategica. Ha sempre avuto una rilevanza operativa, ma ora ha un ruolo centrale dovendo ripensare i processi nell’ottica della trasformazione digitale generale. 

Come cambiano invece i rapporti dell’ICT con le aree che governano competenze strategiche anche se non direttamente di business?
Lavoriamo a stretto contatto con le aree del CFO e del CRO (chief risk officer, ndr) e in questo momento siamo impegnati nel più grande programma di trasformazione dell’area finanza, amministrazione e controllo dalla parte dell’utente, e non dal lato ICT. Questo perché c’è un trend molto forte che è stato generato, anche in questo caso dalla spinta
dei regolatori. Secondo la loro impostazione oggi l’ICT è il garante dei dati che andranno a configurare la ‘qualità’ del bilancio di un istituto. Siamo quindi responsabilizzati ancora di più che in passato sul fronte della qualità del dato, ma contemporaneamente sia l’ICT che il business spingono per realizzare sistemi sempre più automatizzati. Le normative oggi continuano a ridurre sempre di più i tempi necessari alla produzione del bilancio consolidato. Se un Gruppo come il nostro con centinaia di entità societarie deve produrre questo documento nel giro di un mese è chiaro che l’obiettivo si può raggiungere solo grazie a una completa automazione che come tale deve essere quindi una garanzia di affidabilità.
Dal nostro punto di vista questo obiettivo richiede un profondo ripensamento su tutto il processo partendo da come il dato viene generato, perché questo sia subito di alta qualità. Ma anche come questo dato viene aggregato a livello di analisi del rischio e quindi, a seguire, a livello di bilancio della relativa entità aziendale e successivamente a
livello di bilancio consolidato. È una catena molto complessa dove la conoscenza del dato funzionale e quella relativa alla sua collocazione negli archivi giusti non possono essere mai disgiunte. Utilizziamo a questo fine dei programmi molto sofisticati, in un quadro in cui l’area regolamentare nel suo complesso pesa ormai per più del 40% del budget ICT, e stiamo rifacendo i sistemi di sintesi per il controllo del rischio, del bilancio di ogni singola azienda e per il consolidato di gruppo. La collaborazione tra le aree del CFO, del CRO e quella del CIO è al massimo possibile, e la partnership anche in questo caso assume
un carattere strategico.

Come vede l’evoluzione della figura del CIO nel nuovo scenario indotto dalla trasformazione digitale. Da più parti si parla per esempio della figura emergente del chief digital officer, cosa ne pensa?

Il ruolo del CIO è indubbiamente in continua crescita come rilevanza. In UniCredit interpretiamo la nuova figura del chief digital officer come la descrizione dell’attuale collaborazione tra ICT e funzioni di business esistenti, mentre non vediamo in prospettiva
la nascita di una figura manageriale unica che andrebbe molto in sovrapposizione sia con l’ICT sia con le aree di business. 

Nella sua esperienza di questi ultimi tempi sono emerse delle sostanziali novità nel suo lavoro di CIO rispetto al passato?
Il CIO deve dominare, anzi direi deve stressare l’innovazione. Rispetto a soli pochi anni fa lo scenario per l’ICT di UniCredit è cambiato del tutto, in un contesto tra l’altro in cui il business bancario è molto diverso rispetto al passato: tassi bassi, pressione competitiva molto più forte, margini bassi e quant’altro. Inoltre, le filiali non sono più il principale luogo di interazione con il cliente, e nel futuro lo saranno sempre di meno, mentre il digitale permette di acquisire nuove fasce di mercato solo digitali.
Molto spesso si sente dire che entità protagoniste del mercato ICT hanno in cantiere il progetto di diventare banche e quindi potenziali nuovi concorrenti molto importanti. Ma lo scenario è tale che anche noi grazie al digitale potremmo potenzialmente andare a fare banca in territori in cui attualmente non siamo presenti. Promuovere l’innovazione deve quindi essere un punto fondamentale della strategia di un CIO. In questo senso abbiamo oggi un dipartimento dedicato alla ricerca e sviluppo ben distinto da tutte le società e le funzioni operative, che risponde direttamente alla mia organizzazione.

Come vi muovete quindi sul fronte ricerca e sviluppo?
Abbiamo una struttura interna che segue diversi progetti, alcuni dei quali accennati. Ci rendiamo conto però che dobbiamo guardare all’esterno e con l’iniziativa FinTech Accelerator all’interno del programma UniCredit Start Lab andiamo a supportare quel tipo
di innovazione che oggi si fa meglio fuori da un’azienda consolidata come può essere una banca. 

Nelle start up si muovono persone con un forte spirito imprenditoriale che è meglio lasciare 'libere' piuttosto che limitare in una struttura societaria complessa. Grazie a FinTech Accelerator supportiamo lo sviluppo di quattro iniziative nell’ambito della tecnologia applicata alla finanza. In pratica presso una nostra ex-filiale corporate di Milano, ospitiamo queste realtà a cui diamo supporto con attività di mentoring sulle tecnologie e condivisione di esperienze per lo sviluppo del loro business plan e il testing dei loro prodotti, affiancando anche il supporto più gestionale: setup della società, consulenza fiscale, burocratica e di marketing. Con il programma FinTech Accelerator la banca punta al contatto diretto con i giovani imprenditori, promotori di idee che innovano con creatività e verso cui ci proponiamo di diventare i primi potenziali clienti, qualora i prodotti sviluppati siano aderenti alle nostre esigenze.

Che riflessi ha tutto questo sul budget del CIO?
È complesso dare un numero preciso, sicuramente l’investimento in innovazione in questi ultimi cinque anni è cresciuto considerevolmente, con tassi di circa il 15% anno su anno. Da un lato siamo sicuramente diventati più efficienti come gestione delle attività, ma l’investimento nel nuovo è cresciuto enormemente.


Qual è il suo obiettivo qualificante per il 2015?
Dare concretezza al piano strategico dell’ICT. Siamo partiti da un disegno alto e vasto, abbiamo dodici linee guida da realizzare nei prossimi mesi. Queste devono tradursi in piani operativi con conseguenti investimenti significativi. Pianificazione e realizzazione di tutto questo, sono le priorità di quest’anno.

 

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