Estate 2020
Case History & Inchieste - Applicazioni
 

30/07/2014

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Così si innova la relazione con il cliente

A dieci anni dal suo arrivo, Sky Italia è oggi la prima media company del nostro Paese. Per continuare a crescere anche in questi anni difficili, una delle strade è coltivare la relazione con la clientela in modo nuovo con creatività, passione e innovazione. In questa intervista Pietro Maranzana, Executive Vice President Operations & Business, racconta i progetti di cambiamento in atto.

 

Trasformare le Operations aziendali da centro di costo a centro di profitto è uno slogan fin troppo sentito. Per perseguire un obiettivo così ambizioso bisogna costruire nuovi modelli di relazione con i clienti con creatività, passione e attitudine a mettere in campo soluzioni innovative. Sono queste le caratteristiche che oggi guidano il cambiamento delle Operations in una realtà complessa e articolata come quella di Sky Italia. Pietro Maranzana, Executive Vice President Operations & Business dell’azienda, in questo articolo ci racconta come si guidano sfide così ambiziose.


Oggi Sky è un’importante e rilevante azienda italiana: è la prima media company del Paese, avendo da due anni superato i competitor in termini di ricavi in un bacino di risorse disponibili complessive che comprende, di fatto, il canone – di utilizzo esclusivo della Rai – la raccolta pubblicitaria e i ricavi da abbonamento. Il fatturato di Sky – 2,8 miliardi di euro nel 2013, come certificato dalla rilevazione Agcom – è generato principalmente dagli abbonamenti, a cui si aggiunge una componente importante, ma poco rilevante in termini percentuali, di raccolta pubblicitaria.Sky ha un pubblico di abbonati ormai stabile – 4,75 milioni al 31 marzo – che a causa del contesto economico non cresce, ma è una delle poche imprese che lavorando esclusivamente in Italia mantiene un fatturato costante nel tempo. Negli ultimi anni la composizione dell’offerta pay si è diversificata su due direttrici principali. La prima, quella dei contenuti, strutturati fin dalla nascita di Sky in pacchetti come intrattenimento, cinema, sport e calcio, che continuano ad arricchirsi di titoli e canali esclusivi. La seconda, tecnologica, offre diverse modalità per fruire il contenuto e su questo terreno è stata impressa una forte accelerazione negli ultimi anni. Una volta c’era solo un decoder; oggi il modello di distribuzione è multipiattaforma e articolato su diversi prodotti, come HD, My Sky, Sky On Demand – con oltre un milione di abbonati – e Sky Go, che garantisce la fruizione dei contenuti anche in mobilità sui principali dispositivi connessi ed è utilizzato da oltre due milioni di clienti. Tra dipendenti e collaboratori diretti nell’azienda lavorano oltre 5.500 persone, con un indotto diretto stimato di circa 13.500 persone che partecipano alle attività di call center management, nella catena di distribuzione e di installazione dei decoder, oltre ad altre componenti tra cui IT e broadcasting. A ciò ovviamente si aggiunge poi tutta la filiera delle produzioni originali realizzate sul territorio italiano.


In una società così complessa e articolata qual è la missione del responsabile delle Operations e del Business e quali sono i temi da lei presidiati che contribuiscono alla definizione della strategia aziendale?
Operations e Business sono due aree molto diverse tra loro. Per Business intendiamo la gestione di tutta la distribuzione dei contenuti per gli operatori non residenziali, in pratica bar, pizzerie, ristoranti, hotel... Un’area importante, che contribuisce in maniera significativa, ma che dal punto di vista dimensionale non costituisce la parte preponderante delle mia responsabilità, come invece le Operations.In quest’area l’obiettivo è naturalmente quello di far funzionar la ‘macchina’, ovvero dare la possibilità al cliente di usufruire in modo costante dei nostri servizi. Una responsabilità che si concretizza nella risoluzione, attraverso il customer care e gli installatori – ma non solo – di tutte le tematiche di tipo tecnico, commerciale e amministrativo. Non è invece sotto la mia responsabilità la gestione delle piattaforme tecnologiche che abilitano alla fruizione dei contenuti. Nell’ambito Operations il nostro obiettivo negli ultimi tre anni è stato quello di garantire una crescente qualità nei servizi di supporto al cliente, cercando di andare incontro alle esigenze storiche, ma anche a quelle ‘nuove’ che possono manifestarsi man mano che il cliente arricchisce il suo abbonamento con servizi e contenuti diversi.

 

Può approfondire quanto detto con un esempio?
Tutta la digitalizzazione degli ultimi due anni, che ha preso corpo principalmente grazie a tablet e smartphone ma anche con la diffusione del broadband per servizi on demand, ha chiaramente creato un mercato di servizi al cliente molto rilevante. È un trend che abbiamo colto in maniera tempestiva, andando incontro all’esigenza del cliente di gestire direttamente in tempo reale, quando vuole e dove vuole, il proprio profilo di abbonato. Supportare questa modalità self service in maniera efficace ha per noi voluto dire anche ridurre in modo significativo i costi. E la cosa ci ha sorpreso positivamente.

 

In che senso?
Con la progressiva adozione dei canali self service abbiamo registrato un apprezzamento significativo da parte del cliente, che da questa modalità trae benefici notevoli; infatti il livello di soddisfazione che misuriamo sui canali disintermediati è più elevato di quello registrato dai canali tradizionali. E questo nonostante tutti gli indicatori sull’erogazione del livello di servizio dei nostri call center siano tra i primi in Italia. Oggi, è un fatto che più del 50% dei contatti viene gestito su canali disintermediati.


Quali sono le principali sfide che in generale sta affrontando Sky, e in particolare quali sono le sue?
La strategia di Sky guarda ovviamente alla crescita, ma anche alla necessità di valorizzare il più possibile il parco clienti, soprattutto in un periodo complesso come quello che sta attraversando il Paese. In questo contesto la strategia multipiattaforma che abbiamo messo in campo ci permette di dare più valore al concetto di prossimità al cliente, dando più spazio all’utilizzo dell’abbonamento e incidendo quindi in modo positivo sulla sua fidelizzazione.E qui arrivano le sfide per le strutture, poiché con le attività sotto la mia responsabilità presidiamo il cliente in tutti i ‘touch point’, ovvero tutti i diversi punti di contatto che abbiamo nella nostra relazione con lui. Il nostro obiettivo è quindi quello di sfruttare al massimo le potenzialità dell’offerta, portando nelle case dei clienti un maggior numero di prodotti e servizi. Un aumento della fruizione dei prodotti Sky porta a una maggiore soddisfazione del cliente e di conseguenza alla crescita dell’Arpu Average Revenue Per Unit, ricavi medi per unità e alla riduzione del churn, ovvero della propensione alla disdetta dell’abbonamento. Per noi questa è un’importante area di creazione di valore.


Quali sono le leve di innovazione dell’offerta che state mettendo in campo?
Negli ultimi mesi Sky sta rafforzando il suo profilo multipiattaforma, aumentando i canali di distribuzione dei propri contenuti, a partire dal lancio di Sky Online e dall’accordo con Telecom Italia.Sky Online è un nuovo servizio che si rivolge a un cluster di clienti potenziali più giovane, quello dei ‘nativi digitali’. Mentre l’accordo con Telecom di fatto aggiunge un canale di distribuzione commerciale su piattaforme Iptv, che ha l’obiettivo di portare Sky nelle case di quei clienti potenziali che per qualche motivo non desiderano o non possono installare la parabola. Eliminiamo così una barriera di ingresso importante che si manifesta soprattutto nei centri storici delle nostre città, dove sono in fase di rollout i piani di allargamento della fibra. C’è quindi un approccio congiunto per entrambe le aziende, da cui ci aspettiamo un importante ritorno. Nell’ambito della strategia aziendale, uno degli obiettivi principali, che ha un forte impatto anche sulle Operations, è quello di rafforzare sempre di più l’interattività con il cliente. Da questo punto di vista, una priorità è senza dubbio l’aumento del numero di clienti ‘connessi’, che possono avere accesso a una serie di servizi – tra i quali Restart, lanciato nei mesi scorsi – che migliorano sostanzialmente l’esperienza del mondo Sky. Come ci dicono tutti gli indicatori di soddisfazione, infatti, un cliente connesso è un cliente che ha molte più possibilità di fruire dei contenuti e ne trae maggior beneficio, maggior valore, ed è alla fine molto più soddisfatto e ben disposto nei nostri confronti.


Quali sono le altre innovazioni che interessano l’area delle Operations?
Sulle Operations abbiamo cambiato la nostra strategia, trasformando un ‘centro di costo’ in ‘centro di profitto’ e stiamo implementando molti progetti in questa direzione. Generiamo decine di milioni di contatti all’anno con i nostri abbonati. Fino a poco tempo fa abbiamo gestito questa massa di contatti principalmente con la logica dell’ottimizzazione dei costi, andando a lavorare su leve più tradizionali. Negli ultimi anni, invece, in tutte le mie aree abbiamo cambiato i modelli operativi coltivando molto l’opportunità commerciale che può nascere da un qualsiasi contatto, anche quello generato da una fattura sbagliata. Qualunque sia la ragione del contatto, infatti, è importante cogliere l’occasione per evidenziare i vantaggi dei nostri prodotti e massimizzare il valore del cliente.


Che valore date alla customer experience e quindi alla gestione delle relazioni con i clienti?
Per Sky la customer experience è talmente un elemento chiave che un paio di anni fa abbiamo fondato un dipartimento appositamente dedicato alla sua valorizzazione 1e misurazione. In questo ambito l’indicatore chiave è l’Nps – Net Promoter Score – che misura le risposte dei clienti a una semplice domanda: raccomanderesti a un tuo amico questo prodotto o questa attività che Sky ha svolto per te? In questo modo riusciamo a misurare sia la relazione generale del cliente con il mondo Sky sia, in maniera più specifica, il rapporto sul touch point, il punto di contatto. Quest’ultimo ha ormai tre componenti stabili di misurazione che ci consentono di dargli valore: il costo unitario, la soddisfazione che generiamo sui clienti in termini di servizio e la monetizzazione che siamo in grado di estrarre da quel contatto. La customer experience lavora su due assi: quello tecnologico, più legato al prodotto e alla fruizione dei contenuti, e quello rappresentato da tutti i processi che il cliente deve attraversare quando si mette in contatto con noi. Il nostro impegno è quello di rendere la relazione con il cliente più chiara e semplice possibile. Stiamo quindi lavorando sulla comunicazione, sulla rapidità e tempestività nella risoluzione dei problemi e sulla capacità di risolverli con il minor numero possibile di contatti. Quello che nei call center si chiama tradizionalmente ‘one call solution’.Ma prima di tutto portiamo avanti un principio fondamentale, quello della trasparenza, che è poi di fatto onestà. Il cliente oggi è sempre più informato e connesso.

Prima di arrivare a noi ha raccolto notizie su internet, sui social o da amici ed è quindi sempre più importante trattarlo in modo trasparente proprio perché è più consapevole. 

 

In generale il servizio alla clientela sta diventando un fattore competitivo in molti settori di mercato, è così anche per la vostra industria?
Ovviamente lo è. Sky è una grande azienda, che si pone come market leader e market maker del prodotto televisivo a pagamento, ed è riconoscibile e riconosciuta per la qualità della sua offerta. Abbiamo quindi naturalmente prestato, da sempre, un’attenzione particolare a tutto ciò che ha a che vedere con il servizio al cliente. Anche per questo oggi siamo posizionati meglio dei nostri competitor in termini di performance e portiamo avanti il nostro percorso di innovazione e qualità perché ci teniamo che la situazione continui a essere tale. Sui call center e sui canali di gestione dell’installazione misuriamo la qualità erogata con obiettivi di miglioramento continuo anno su anno. Una misurazione a cui stiamo associando dei sistemi per fluidificare il più possibile il contatto con il cliente, sia nei call center sia sulle piattaforme di self service digitale .In quest’ultimo ambito, stiamo cercando di portare tutta la capacità dispositiva online, per consentire al cliente di gestire in completa autonomia – naturalmente se lo desidera – il suo profilo di abbonamento. Inoltre, stiamo facendo importanti investimenti sulle piattaforme di customer management. Cambieremo a breve, il sistema CRM tradizionale che utilizziamo da tempo, passando a Salesforce.com su tutta la catena dei processi di gestione del cliente, così come abbiamo già fatto per i canali di vendita.

 

Come mai questo cambio radicale che sposa anche un modo nuovo e diverso nelle modalità di fruizione di un sistema CRM?
Oltre alla logica IT del ‘Software as a service’, che ci consente di scalare molto meglio il business in maniera efficiente, la cosa che ci ha orientato principalmente su Salesforce.com è la multicanalità e la possibilità di avere disponibili informazioni in tempo reale in modalità remota. Questo significa che la gestione del cliente, oltre che nei call center, può essere allargata a tutti gli altri luoghi di contatto con la domanda. Se oggi un installatore va a casa di un abbonato e gli viene richiesto un upgrade o una modifica dell’abbonamento, non esistono elementi dispositivi per la gestione del cliente da remoto, né sistemi che permettano all’installatore di trasferire la richiesta a chi possa farsene carico in tempo reale. Salesforce.com è invece una piattaforma che dà la possibilità di gestire le informazioni del CRM in mobilità e che permetterebbe in ogni touch point a tutti i soggetti – installatori, agenti di vendita in negozi temporanei (stand presso mall o festival, etc.), rete di vendita field – di usufruire di capacità dispositive non solo sui prospect ma anche sui clienti, che sempre di più ci chiedono di interloquire a tutto campo in qualsiasi punto di contatto. Salesforce.com gestisce inoltre i dati dei clienti in maniera molto più fruibile e immagino quindi che in futuro si possano portare, in mobilità e sugli schermi dei call center, molte più informazioni per ogni cliente di quanto facciamo oggi. Ogni cliente che entrerà in contatto con noi non sarà trattato come un ‘codice’, ma supportato secondo le sue caratteristiche e la sua storia di relazione con Sky Italia. Un corredo informativo completo permette di avere un ingaggio sul cliente molto più efficace. Questa è una vera e propria rivoluzione, che si basa su una disponibilità di informazioni mai vista prima.

 

Come si fanno ad allineare le informazioni che arrivano direttamente dai canali che voi controllate, con quelle generate dai social e relative a un brand conosciuto come il vostro? In questo scenario diventa più difficile valorizzare ogni singolo contatto, voi come cercate di farlo?
Sky è ‘rilevante’ anche in ambito social, perché è senza dubbio la media company che in Italia fa più leva su questi strumenti, con milioni di fan sia su Twitter che su Facebook nei vari segmenti di contenuti. Ma i social oggi sono ancora gestiti principalmente come uno strumento di ingaggio del cliente o del prospect e non tanto con una logica di servizio. Credo infatti che il servizio sia essenzialmente un tema one-to-one, quindi difficilmente condivisibile in una conversazione aperta, ma è anche vero che è molto semplice aprire una conversazione con un cliente anche quando il contatto nasce da un social network. Salesforce.com, per esempio, avrebbe le potenzialità per mettere a sistema anche le informazioni social. Ma non è semplice farlo, perché un conto è un cliente che esprime un’esigenza nei confronti di Sky e un conto è un cliente che fa una lamentela aperta e non cerca necessariamente la soluzione a un problema. È sua la decisione di entrare in contatto con noi. Si tratta comunque di un tema di riflessione importante, perché è molto chiaro che sotto traccia, ma neanche tanto, passa un fiume di informazioni accessibili ma non integrate. Partiamo da una Sky ID, la carta d’identità del cliente Sky nel mondo digitale, ovvero una chiave di accesso integrata che rappresenta per noi l’elemento di aggancio fra un prospect che naviga nella Rete, un cliente indistinto e uno ben identificato. Incrociando un dato indistinto con questa chiave parametrica saremmo in grado poi di collegare all’ID tutto il corredo informativo che passa sul web e di associare determinate caratteristiche al nostro database di marketing, con la profilazione classica del cliente, i suoi dati anagrafici e la consistenza commerciale, ovviamente nel rispetto dei limiti della privacy. In questo caso le sfide sono molteplici: avere prima di tutto una piattaforma in grado di ospitare tutti questi dati, che sono tanti, e poi gli strumenti per correlarli e renderli rilevanti e soprattutto azionabili.


Avete ipotizzato un ritorno economico da questa architettura?
Un ritorno economico sicuramente c’è, ma in questa fase ci stiamo piuttosto concentrando sulla realizzazione dell’architettura. Abbiamo fatto diversi esperimenti di miglioramento sul corredo informativo del cliente coinvolgendo piattaforme diverse e i dati raccolti danno risultati notevoli in termini di redemption. Quando utilizziamo queste informazioni per indirizzare le nostre proposte commerciali su un cliente, aumenta esponenzialmente la nostra capacità di ottenere una risposta positiva sul prodotto scelto. Gli investimenti necessari sono sicuramente rilevanti e semmai oggi il problema è quello di fare in modo che la dimensione degli investimenti stessi non vada a pregiudicare le opportunità di business.


La molteplicità delle informazioni sui clienti rappresentano una complessità crescente, ma anche un patrimonio sempre più ricco per le strategie di business, quali sono le leve dell’innovazione in questo senso?
Intanto è necessario dotarsi di una mappatura dei customer journey e già questo rappresenta una grande innovazione. Significa mappare tutti i processi e tutte le attività, di comunicazione e di Operations, attraverso la linea del ciclo di vita del cliente. Una volta riconosciuto il cliente, si passa alla misurazione delle performance relative al suo stato e non più all’azione che si svolge. Tutte le aziende come la nostra, vedi per esempio i carrier tlc, nascono con delle operation da portare avanti: installare, chiamare, rispondere al telefono, etc. La chiave di volta è quella di ‘vedere’ il cliente attraverso questa catena di processi e determinare in un preciso momento in quale punto del customer journey si trovi il contatto – nella fase di welcome, di normale gestione o di abbandono. Questo ci consente di trattarlo in modo diverso a seconda del suo posizionamento. Il mio desiderio però è che, pur all’interno di questi cluster di gestione, il corredo informativo o le esigenze del cliente possano essere dinamici. Se infatti, anche in uno stato di rischio – per esempio ‘prevention’ – scoprissimo che un determinato cliente ha delle esigenze tecniche o che ha avuto dei disservizi di qualche tipo, avremmo in mano un’informazione preziosa che ci permetterebbe di creare un nuovo ingaggio, di avere una reale capacità risolutiva, in grado di soddisfare il cliente e, potenzialmente, di tenerlo con noi o di offrirgli nuovi servizi e contenuti. È proprio questo il dinamismo che stiamo cercando di sviluppare oggi.

 

In questo ambito quali sono le tecnologie che state prendendo in considerazione?
Abbiamo diversi progetti nell’area del marketing intelligence, del web/social e ovviamente nelle Operations. Per esempio, stiamo percorrendo un progetto a livello sperimentale con Almawave, società del Gruppo Almaviva, che lavora sugli speech analytics. Grazie a questa tecnologia siamo in grado di ascoltare e categorizzare chiamate, renderle digitali e fare un’analisi semantica che ci dia evidenza di tematiche specifiche. Con due obiettivi: il primo è quello di migliorare la capacità risolutiva dei nostri agenti, attraverso un’analisi del testo e del comportamento delle persone rispetto all’esigenza manifestata. Il secondo è quello di sistematizzare finalmente ciò che avviene all’interno di una massa indistinta di chiamate per profilare correttamente le esigenze dei clienti. Si tratta di una rivoluzione, che permette di mettere a fattor comune, e a sistema, tutte queste informazioni, rendendole poi disponibili e consultabili. Con riflessi importanti anche per il marketing: se per esempio l’azienda ha intenzione di rinunciare ad alcuni diritti o canali, oppure acquisirne di nuovi, possiamo interrogare le conversazioni avvenute per capire se ci sono degli argomenti statisticamente rilevanti a favore o contro una determinata decisione. Gli speech analytics ci permetteranno di conoscere molto più profondamente il comportamento dei clienti. Il progetto nasce con l’obiettivo primario di servire in modo eccellente il cliente, lavorando quindi sulla capacità risolutiva dell’operatore, ma questo è solo il primo passo, perché se poi tutte queste informazioni possono essere messe a sistema in un database marketing, è chiaro che possiamo profilare i clienti in ‘n’ modi differenti e puntuali. Con la possibilità di personalizzare sempre di più i servizi e le relative offerte commerciali.


Questi progetti che riflessi avranno sul fronte dei profili e delle competenze delle persone e come si supporta un legame sempre più forte tra business, operations e tecnologia?
Abbiamo e avremo sempre più bisogno dei cosiddetti data scientist, ovvero di persone capaci di analizzare masse di dati complesse, ma anche di personale con una formazione matematico/statistica. Il marketing sta infatti evolvendo sempre più da un’analisi di insight basata sulle ricerche a campione alla puntuale misurazione di ciò che vogliono, fanno, dicono, credono e pensano i clienti. A questo fine, stiamo cercando di rendere anche più intelligenti le Operations. Per esempio nel call center c’è un gruppo che chiamiamo ‘quality improvement’, all’interno del quale ci sono dei team dedicati allo sviluppo di progetti come appunto quello relativo agli speech analytics, a Salesforce.com e ad altri più attinenti al cambiamento dei modelli operativi. Abbiamo la fortuna enorme di essere un’azienda ancora giovane – l’età media è intorno ai 35 anni – e abbiamo sicuramente un capitale umano abituato a percorsi intensivi di innovazione, perché negli ultimi dieci anni non ci siamo mai fermati. Nel nostro DNA infatti l’attitudine al cambiamento continuo per stare al passo con i tempi è una cosa normale e tutti gli anni sono impressionato dalla quantità di progetti che riusciamo a inventarci e a realizzare.


Come sarà Sky Italia tra tre anni?
Quest’anno il nostro claim interno è: “Sky per tutti”. Crediamo infatti di avere un prodotto eccellente e apprezzato, ma siamo anche convinti che ci sia ancora un forte potenziale di distribuzione sul quale puntare e per questo stiamo lavorando per essere sempre più multipiattaforma. Per il futuro immagino una Sky più pervasiva, più semplice da avere e probabilmente anche differente nella modulazione delle offerte. Già oggi la piattaforma che è online è diversa da quella tradizionale. L’idea è quella che partendo dai contenuti – che sono il cuore del nostro business – si può pensare a una distribuzione sempre più accessibile e digitale. I nostri contenuti di punta – come per esempio Gomorra, MasterChef, XFactor, etc. – sono programmi estremamente popolari e apprezzati, e già da tempo sono argomenti di conversazione per un numero di persone di gran lunga superiore alla nostra base abbonati. Per questo credo che in futuro saremo anche più forti e sempre più riconoscibili per i nostri contenuti, a prescindere dalle piattaforme distributive. Probabilmente fra tre anni, quando si parlerà di Sky, non ci si limiterà più a identificarla come la “pay tv satellitare”.

 
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