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01/08/2017

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di Ruggero Vota

Così l'ospedale può diventare user-friendly

Un millennial alla guida della più importante realtà della sanità italiana privata. È Paolo Rotelli, Presidente del Gruppo Ospedaliero San Donato che in questa intervista ci racconta i progetti di modernizzazione di questa importante realtà.

Paolo Rotelli

In Italia c’è un ‘millennial’ che guida il più grande gruppo ospedaliero della sanità privata del nostro Paese. È Paolo Rotelli che a 27 anni è Presidente del Gruppo Ospedaliero San Donato (d’ora in poi anche Gsd). Il ruolo è stato ereditato dal padre Giuseppe Rotelli, scomparso nel 2013 dopo una vita dedicata alla realizzazione di un sogno imprenditoriale legato allo sviluppo di servizi per la salute e il benessere delle persone che oggi si concretizza in una realtà di 18 Centri Ospedalieri - tra questi oltre al Policlinico San Donato anche il San Raffaele, il Galeazzi e l’Istituto Clinico Città di Brescia - che è un punto di riferimento per cure e terapie per circa 4,3 milioni di pazienti all’anno. Non solo, è anche un importante polo di ricerca medica tra i più importanti del mondo e comprende una università con 308 docenti e 2.690 studenti. Paolo Rotelli si è preparato a rivestire l’importante ruolo di guida di questa realtà così complessa e articolata seguendo studi di alto livello. È infatti laureato presso SciencesPo, l’università che forma i funzionari che andranno a lavorare nella pubblica amministrazione francese, in Management Interculturale, ovvero come ci spiega “in Sociologia, una scienza umana molto utile per guidare un gruppo dove abbiamo oltre 5.000 medici che hanno investito almeno dieci anni della loro vita nello studio approfondito della scienza medica, più di 6.000 infermieri anch’essi prevalentemente laureati e molti altri professionisti di alto livello tra dirigenti e impiegati amministrativi e personale operativo. Una comunità di oltre 15.300 persone preziose che non si può certo guidare semplicemente dando ordini e mandando qualche mail”.

Come vede l’ospedale del futuro e quali sono gli elementi di modernizzazione che intende implementare nel Gruppo Ospedaliero San Donato?
In generale nel settore ospedaliero abbiamo un grosso problema che risulta lampante quando ci confrontiamo con altri settori che in questi anni hanno profondamente modernizzato l’accessibilità ai propri servizi creando quindi anche un rapporto diverso con i propri clienti. Oggi una persona può facilmente interagire con la sua banca, organizzare un viaggio, prenotare una vacanza, un ristorante, compiere i suoi acquisti e fare tante altre cose utilizzando il suo smartphone. Prima del 2007 prenotare semplicemente una camera d’albergo poteva ancora implicare il fatto che bisognasse telefonare per accertarsi della disponibilità nella data desiderata, che bisognasse inviare via posta un vaglia con la caparra, magari mandare copia della ricevuta via fax. Ora tutta questa complessità è alle nostre spalle e la distanza dal quel modo di fare è abissale. Sembrano che siano passati dei decenni, invece tutto questo accadeva fino a poco tempo fa. In sanità siamo oggi invece all’era precedente e credo che il nostro sia l’unico settore del mercato dei servizi ancora in queste condizioni. Le persone in generale hanno l’impressione che sia difficile scegliere una cura messa a disposizione da un qualsiasi operatore sia pubblico che privato e che per ottenerla sia necessario ancora muoversi fisicamente. In qualsiasi struttura sanitaria del Paese, tutte le mattine possiamo trovare folle di persone davanti al Centro unico di prenotazione (d’ora in poi Cup). Non basta rendere possibile prenotare una visita, o un trattamento, attraverso un portale internet come la nostra realtà ha messo a disposizione da anni. Le persone sono infatti generalmente ancora convinte nel profondo che la sanità è complicata, e che quindi sia necessario muoversi fisicamente per prendersi cura della propria salute o di quella di un proprio caro. Il nostro primo obiettivo è rendere facile l’accesso alle cure sanitarie con la stessa facilità con la quale oggi si compra un biglietto aereo, si prenota un viaggio o un albergo. Ma questo è il punto di partenza e non di arrivo di un complesso di iniziative che devono modernizzare la relazione tra il paziente e chi si prende la responsabilità della sua cura.

Quali altre iniziative intendete realizzare?
Un secondo obiettivo fa riferimento al tema del ‘percorso del paziente’ che in un Gruppo dove oggi operano 18 strutture sanitarie diverse che fino a poco tempo fa agivano in modo pressoché indipendente non è una cosa semplice. Quando sono arrivato quattro anni fa non avevo davanti un gruppo propriamente detto, ma semmai un aggregato. Ho voluto fin da subito impostare il mio lavoro per incominciare a creare dei legami, degli scambi e per iniziare a impostare un modo di pensare di gruppo. Grazie a questo, oggi iniziamo ad avere i primi pazienti che seguiti in una determinata struttura, per determinate cure altamente specializzate vengono presi in carico da uno dei nostri tre Irccs (Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico). In questo momento però questo percorso è molto complicato, perché è tutto ancora gestito in maniera cartacea o telefonica. L’obiettivo di diventare veramente un Gruppo si concretizza nel fatto che il paziente un domani, in maniera completamente rilassata, presentandosi solo con la tessera sanitaria venga riconosciuto, e l’operatore sanitario abbia immediatamente a disposizione tutti i documenti e le informazioni per gli consentono di compiere la visita, la terapia o quant’altro è previsto dal percorso di cura del paziente. Non deve essere il paziente a occuparsi delle nuova prenotazione in un’altra struttura, non deve correre dietro a un nuovo medico che non conosce, non deve portarsi dietro un trolley con i referti degli esami, delle visite e delle terapie già fatte. Dobbiamo proporgli un percorso facile e armonico, in poche parole dobbiamo diventare user-friendly. 

Paolo RotelliCome si diventa user-friendly?
Prima di tutto dobbiamo ribaltare la mentalità radicata in tutto il settore sanitario che dice: “Caro cittadino, per te è già un privilegio essere curato, non puoi chiedermi di essere anche user-friendly”. Credo che questo atteggiamento nel 2017 sia totalmente sbagliato e intendo cambiare concretamente le cose. Il mio obiettivo è che le persone in tempi non immediati, ma nemmeno lunghi, scelgano il Gruppo Ospedaliero San Donato anche perché sa che a differenza di altri competitor, noi faciliteremo al massimo il suo percorso di cura. Il paziente attraverso la semplice apposizione della sua firma digitale o rispondendo in modo affermativo a determinate domande avrà tutto quello che serve per la sua cura organizzato da noi. Lui non si dovrà più preoccupare di niente. Detto così sembra banale e facilmente implementabile, ma cosa ci vuole concretamente per arrivare a questo obiettivo? È richiesto un salto tecnologico incredibile: ovvero passare, in tutti i settori, dalla carta all’informatica. Dobbiamo cambiare il modo di lavorare di tutto il personale medico e di quello infermieristico, degli amministrativi e degli altri operatori sanitari della nostra organizzazione. Per fare questo cambiamento dobbiamo implementare tre pilastri. Prima di tutto svilupperemo un ecosistema app-sito che permetta veramente di prenotare direttamente le nostre prestazioni fissandole nella nostra agenda, ma anche in quella della persona che si è rivolta a noi. Il secondo progetto è la Cartella Clinica Elettronica di Gruppo, che consolida tutti i dati del paziente. In questo progetto lo snodo da cui può veramente partire il cambiamento è il processo del ‘consenso informato’: dobbiamo trovare il giusto equilibrio per coniugare ai migliori livelli possibili il rispetto della legge e la nostra ‘user-friendliness’. Oltre a diventare user-friendly, con questo progetto sono convinto che faremo anche molta efficienza. Oggi nel sistema sanitario italiano, infatti, succedono anche delle cose un po’ ridicole: quando una persona seguita in una determinata struttura sanitaria si presenta a un altro ospedale di solito deve rifare tutti gli esami che magari ha appena fatto. Questa cosa è inaccettabile sicuramente sotto il punto di vista dello spreco di risorse, ma anche per la perdita di tempo e lo stress che vive il paziente. In questo modo in lui si radica la convinzione che il sistema non funziona. Il paziente non misura la qualità dell’assistenza con gli stessi parametri che utilizza normalmente un operatore sanitario. Noi misuriamo se una cura è stata efficace oppure no. Il paziente invece questo punto lo dà per scontato e poi misura tutto il resto. Con la Cartella Clinica Elettronica di Gruppo non chiederemo più al paziente di correre dietro alla sua cartella clinica. Noi dobbiamo poter recuperare tutti i dati di cui abbiamo bisogno per seguirlo senza dargli fastidio.

Qual è il terzo elemento di innovazione che pensate di introdurre nella vostra organizzazione?
Dobbiamo realizzare un social network aziendale e un sistema di WorkPlace collaboration che permettano facilmente ad ogni medico, infermiere o altro personale di contattare rapidamente un proprio collega. La WorkPlace collaboration sarà la prima piattaforma collaborativa clinica multidisciplinare e verrà utilizzata ogni giorno da medici e specialisti nei vari processi ospedalieri e grazie al nuovo approccio metodologico e tecnologico, non ci troveremo ad avere conversazioni ovunque ma con annotazioni centralizzate sui file di ogni paziente. In questo momento se un paziente passa da un ospedale all’altro del nostro gruppo, e sorge il minimo problema o il minimo dubbio, prima di risolverlo il personale coinvolto è impegnato in giri infiniti di telefonate. E anche già andare a recuperare il contatto del collega da chiamare è piuttosto complicato. Grazie a un social network che supporti funzioni di messaging istantaneo, ogni nostra persona potrà contattare facilmente e immediatamente qualunque collega del Gruppo. In questo modo eviteremo di trovarci, dopo alcuni mesi che seguiamo un caso, fili di conversazioni da tutte le parti non riuscendo al contempo ad avere visibilità per ogni paziente dei problemi emersi, di come sono stati affrontati e con che soluzioni siamo intervenuti. Una comunicazione ben strutturata secondo le nostre specifiche esigenze ci permetterà di ottenere diversi vantaggi. In primo luogo risolviamo in maniera tempestiva e chiara i problemi di ogni singolo paziente. Poi, tenendo lo storico di tutti i casi, possiamo tracciare quali sono i problemi ricorrenti sui pazienti e come questi vengono gestiti. Avendo una visione ampia e chiara delle criticità dei pazienti possiamo immaginare delle soluzioni a livello più generale che possono aiutarci a evitare l’insorgere di questi problemi.

Come si allineano su questi obiettivi realtà che storicamente si sono sviluppate con modelli organizzativi e culture diverse?
Prima di tutto ci siamo affidati a un manager di talento, l’ingegner Gianluca Cavalletti che oggi ricopre il ruolo di Group Cio (chief information officer) e Group Ciso (chief information security officer) di Gruppo Ospedaliero San Donato. Abbiamo costruito grazie a lui un team centrale dell’IT, sotto la sua responsabilità, che prima non c’è mai stato. Anche per questa funzione infatti, come ho già detto, ognuna delle nostre 18 strutture faceva da sola. Abbiamo definito insieme l’obiettivo al quale vogliamo arrivare, e con l’ausilio di auditor esterni abbiamo definito la situazione attuale dell’IT di ogni nostra realtà e il percorso a tappe preciso e analitico che grazie al team guidato dall’ingegner Cavalletti in tre anni ci consentirà di arrivare ai risultati desiderati. Per quanto riguarda il cambiamento culturale delle persone, oggi vedo che questo è abbastanza naturale. L’esperienza dell’avvio del nuovo registro operatorio informatico che è andato a sostituire quello cartaceo è da questo punto di vista una conferma. I nostri medici già compilavano il registro ‘cartaceo’ scrivendo sul pc utilizzando un normale word processor. Gli abbiamo semplicemente chiesto di utilizzare il nuovo sistema che avevamo predisposto e che oggi è anche l’unico sistema accettato. Per questo passaggio abbiamo naturalmente predisposto un team di persone incaricato di supportare i medici in questo cambiamento per intervenire nel caso di insorgere di problemi, chiarimenti e quant’altro. Tornando al team IT centralizzato ci tengo ad affermare che è stato il secondo caso nel quale volendo iniziare a operare come un vero gruppo, e non come un aggregato di entità diverse, abbiamo agito in questo modo. Quando lo riterremo necessario agiremo in tal senso anche in altri ambiti. Per inciso il primo caso di questo genere sul quale sono intervenuto personalmente è stato quello della comunicazione dove abbiamo fatto un salto in avanti considerevole. 

Ci può raccontare brevemente come ha operato?
Quando sono arrivato semplicemente non esisteva il settore ‘comunicazione’ del Gruppo Ospedaliero San Donato. Oggi dietro una porta del mio ufficio lavora un team di dodici persone che posso definire come la ‘casa di produzione di comunicazione e marketing’ interna poiché di fatto non abbiamo bisogno di consulenti esterni. In questo staff abbiamo quattro giornalisti, quattro persone dedicate alla parte video, quattro persone dedicate ai social media e una responsabile. Nella fase precedente, ogni struttura agiva per conto proprio. La comunicazione con i pazienti presenti all’interno degli ospedali era affidata a dei fogli scritti a mano o al computer e poi appiccicati con lo scotch su porte e pareti... Per quanto riguarda la comunicazione esterna non ne facevamo e quindi per esempio in Lombardia, ogni anno, non siamo in competizione con nessun altro Istituto di ricerca italiano, e con pochi altri a livello europeo e mondiale. Essenzialmente con Le Pitié-Salpêtrière di Parigi, il gruppo ospedaliero che fa ricerca sulle neuroscienze più importante che c’è in Francia, e Harvard. La nostra sul fronte della ricerca è una storia di eccellenza, e forse sembriamo troppo ambiziosi, ma si tenga conto del fatto che nonostante da anni si parli di ‘terapie geniche’, al mondo la prima terapia genica ex vivo con cellule staminali omologata in Europa è stata sviluppata al 100% qui a Milano presso l’Istituto San Raffaele Telethon grazie alla partnership con GSK.
Il farmaco dal nome Strimvelis utilizza il virus modificato dell’Aids come ‘sistema di trasporto’ per andare a correggere il gene difettoso ereditato da entrambi i genitori che da origine a una patologia chiamata ADA-SCID, a causa della quale i bambini nascono senza difese immunitarie e non sono in grado di combattere neppure le più banali infezioni. Il trattamento consente di correggere il gene difettoso che inserito nel virus modificato dell’Aids, vien reintrodotto nel bambino tramite un’infusione endovenosa. Il virus si replica all’infinito e più ‘infetta’ cellule, più queste diventano sane e iniziano a produrre le difese immunitarie che prima mancavano. Ad oggi si stima che in Europa nascano 15 bambini all’anno affetti da questa malattia, ma le loro difese immunitarie, grazie a Strimvelis, potrebbero crescere di giorno in giorno fino a raggiungere la completa guarigione. Attualmente vi è difficoltà oggettiva ad utilizzare tale farmaco a causa del costo proibitivo di 500.000 euro a dose e alla mancata individuazione di chi deve farsi carico di tale costo. Basato sullo stesso meccanismo stiamo preparando una terapia genica per affrontare il tema dell’Emofilia sia di tipo A che di tipo B. E poi ne seguirà uno per la Talassemia. Sarà il traguardo di un'importante progetto di ricerca che ha preso il via negli Anni ‘70. Un altro punto di eccellenza che mi piace ricordare è che siamo il primo centro autorizzato in Italia a usare staminali per curare importanti patologie degenerative come Parkinson, Sla, e Sclerosi Multipla.

Avete già individuato dei possibili ambiti dove applicherete le tecnologie big data e l’intelligenza artificiale?
Stiamo cercando di lanciare una nuova linea di ricerca sulla popolazione a rischio diabete. L’idea è quella di valutare diversi parametri, molto più ampi e variegati rispetto a quelli clinici tradizionali che si raccolgono in questo ambito, facendoli analizzare dall’intelligenza artificiale. Vogliamo capire cosa influisce su una popolazione che è a rischio di diabete, ma che non è ancora diabetica. E quindi individuare quali sono le caratteristiche e le abitudini delle persone nelle quali a un certo punto insorge il diabete, e i comportamenti invece che portano la persona a non soffrire di questa malattia. Lo faremo tramite l’analisi dei big data raccolti da zero su una popolazione di persone ampia e variegata che verrà invitata a partecipare. Abbiamo 4,3 milioni di pazienti all’anno a livello di gruppo e cercheremo tra questi le persone da coinvolgere in questa iniziativa.

Cosa farete per tracciare questi parametri?
Produrremo uno o più nuovi device ad hoc, wearable e forse anche non wearable, per raccogliere i dati delle persone. Non posso dire altro perché non siamo ancora arrivati alla fase di progettazione di questi device.

Costruire un nuovo rapporto con il paziente che non si focalizzi solo sulla sua patologia. Perché secondo lei è importante e con quali progetti state concretizzando/ concretizzerete questo obiettivo?
Ci ispiriamo a quanto fatto da Ford che è passata dalla tradizionale vendita di automobili alla vendita di ‘soluzioni di mobilità’. Il Gruppo Ospedaliero San Donato, negli anni, dovrà passare dalla vendita di una prestazione sanitaria all’essere riconosciuto dalle persone come il ‘partner’ che aiuta a mantenere integro il ‘capitale salute’. Dobbiamo entrare nella vita quotidiana delle persone per aiutarle a star bene, o a stare il meglio possibile. Molte persone che oggi si presentano in ospedale seguendo a suo tempo i consigli giusti al momento giusto non avrebbero bisogno di una cura. Oggi, purtroppo, generalmente alle persone viene in mente che la migliore fonte di questi consigli sia un magazine femminile, o il personal trainer, o altri soggetti che non hanno assolutamente formazione specifica nel campo o che non hanno conoscenza medica del corpo umano. La persona che invece può dare i migliori consigli su come vivere, come comportarsi per restare in salute è una sola: il medico. Al limite su certe cose anche l’infermiere. Ma queste professioni sono quasi esclusivamente legate all’ospedale. Questo è un problema, perché a una persona sana oggi non viene certo in mente di presentarsi in ospedale per chiedere consigli sul come star bene. Nel senso comune il concetto di ‘ospedale’ si collega a uno stato di malattia anche piuttosto grave. Intendo cambiare questa immagine e questa percezione e voglio quindi portare l’ospedale fuori dalle sue mura.
Abbiamo tre iniziative, alcune sono partite da tempo, altre stanno iniziando a muovere i primi passi operativi in questi mesi. Due di queste sono orientate fortemente a temi di prevenzione classica, mentre l’iniziativa che abbiamo chiamato Smart Clinic è particolarmente innovativa per il settore della cura della salute e del benessere. Con questo progetto, infatti, vogliamo portare delle componenti significative di un ospedale classico nei centri commerciali. In questi luoghi di aggregazione dove quotidianamente transitano diverse migliaia di persone intendiamo mettere a disposizione del pubblico non solo un ambulatorio presidiato da un medico e da un infermiere, ma anche apparati di radiologia e di altre tecnologie mediche. Nelle nostre Smart Clinic quindi le persone potranno facilmente accedere a delle prestazioni sanitarie che oggi rimangono confinate dentro agli ospedali, con servizi erogabili anche senza prenotazione con la formula della prenotazione immediata. Ci avviciniamo quindi a chi ha bisogno di noi in un luogo dove almeno una volta la settimana molte persone vanno a compiere le loro spese. In questo modo togliamo alle persone lo stress di dover prenotare una visita in ospedale e anche di muoversi apposta per andare a farla. Così facendo sono convinto che nelle persone che coinvolgeremo cambierà sempre di più la non sarà più visto unicamente come un luogo di cura e saremo invece sempre più riconosciuti come un ‘near partner’ che si occupa in generale del loro benessere. Le smart clinic non proporranno solo esami in loco, ma anche molte altre cose legate alla salute e al benessere, che saranno sempre seguite da un professionista con preparazione medica. Dai massaggi fatti da fisioterapisti all’agopuntura seguita da un medico specializzato, dalla medicina dello sport a tutta la parte connotabile come ‘bellezza’, che implica magari la presenza anche di un dermatologo.

Ci può dare una rapida indicazione sulle altre due iniziative più di prevenzione?
La prima, il progetto ‘Eat Alimentazione Sostenibile Educational’ è un’iniziativa partita nel 2009 che oggi coinvolge oltre 2.000 studenti di alcune scuole della provincia di Milano che incontriamo periodicamente, quattro volte all’anno, e ai quali forniamo tutto il materiale specifico che permette di seguire il progetto spiegando come comportarsi. Nello scenario di oggi, le nuove generazioni potrebbero anche vivere di più, ma con più anni malati rispetto alla media di oggi. Questo a causa dei problemi di sovrappeso e obesità che portano al diabete. L’unico modo per cambiare questo scenario è portare a cambiare il rapporto che le persone hanno quotidianamente con il cibo. Un’altra campagna riguarda invece l’attività fisica. Vogliamo indicare alle persone una modalità per mantenersi in forma e a questo proposito le stimoleremo a compiere almeno 10.000 passi al giorno.

Dichiarate l’obiettivo di voler essere percepiti come d’eccellenza prima di tutto dai pazienti. Come raccogliete i feed back delle loro esperienze nelle vostre strutture? State immaginando a qualche nuovo sistema?
Abbiamo introdotto in due delle principali strutture del Gruppo, l’Irccs Policlinico San Donato e l’Irccs Istituto Ortopedico Galeazzi, i totem ‘happy or not’, sui quali i nostri pazienti possono semplicemente schiacciare una faccina verde sorridente se sono felici o una rossa con il muso se sono scontenti. E’ uno strumento che ci permette di capire la percezione dei nostri servizi da parte degli utenti in tempo reale, e questo ci deve consentire di generare una spinta molto forte verso il cambiamento. I totem happy or not sono il punto di partenza per ottenere una bella customer satisfaction. Oggi stiamo raccogliendo i dati e in maniera ancora non tempestiva stiamo verificando se cambiamenti organizzativi portano a modificare il risultato delle faccine. Il mio obiettivo, proseguendo nel tempo il nostro percorso di miglioramento, è però quello di riuscire ad agire tempestivamente appena vediamo un aumento delle faccine rosse. Fino a poco tempo fa la customer satisfaction veniva misurata esclusivamente attraverso i questionari cartacei che chiediamo di riempire ai nostri pazienti, seguendo anche dei modelli della Regione Lombardia. Questi hanno sempre dato degli ottimi risultati, ma non ci permettono di capire veramente qual è la reale percezione del paziente. Da quando però abbiamo iniziato a diffondere gli ‘happy or not’, che estenderemo a tutti gli ospedali del gruppo, registriamo diverse volte uno scostamento significativo dai risultati ottenuti attraverso i totem rispetto ai dati dei questionari cartacei. In generale, facendo una media posso dire che oggi il 70% delle faccine sono ‘verdi’, quindi felici, e un 30% sono gli infelici. Per questo motivo, insieme all’happy or not abbiamo anche installato un totem dove l’utente può inviare un messaggio per esprimere il suo stato d’animo, o inviarci idee o commenti sul servizio che ha ricevuto o sta ricevendo.

Qual è il suo obiettivo di miglioramento sul fronte della customer satisfaction?
In generale vogliamo arrivare al 90% di felici. A oggi però posso dire che abbiamo diversi reparti dove i felici sono già il 95%, ma anche il 100%. La realtà è che registriamo una forte differenza tra i risultati degli ambulatori, dove i pazienti si recano per svolgere delle terapie che li coinvolgono per al massimo una giornata, i famosi ambulatori day hospital, e quelli che sono ricoverati invece in reparto per un periodo di giorni che può essere breve, medio o lungo. Di fatto oggi chi è ricoverato di solito, a parte eccezioni, si dichiara ‘felice’. È ben accolto, è servito bene, ha a disposizione tutto quello che gli serve... Chi invece è inserito nella confusione di un punto di accesso al Cup, in un corridoio dove si affaccia il suo laboratorio, nel pronto soccorso dove magari aspetta cinque o sei ore perché comunque si è presentato per una cosa non grave... In tutti questi casi è più facile vedere una presenza di faccine rosse più consistente. Sappiamo quindi che dobbiamo agire in questi ambiti ripensando il modo attuale di fare sanità. Prima dell’happy or not questa cosa non era percepita nelle dimensioni che stiamo riscontrando oggi. Il miglioramento della customer satisfaction è quindi un obiettivo strategico, ma che affrontiamo non solo con iniziative di ampio respiro come il nuovo percorso di prenotazione che ruota intorno all’ecosistema app-sito. Infatti oggi non ci fermiamo ai totem happy or not. Se vediamo che in un Cup c’è il 30% di arrabbiati, la prima cosa che facciamo è mandare due persone sul posto a intervistare le persone per chiedere “cosa va e cosa non va”. In molti di questi casi per esempio, le persone si lamentano perché gli impiegati agli sportelli sono sbrigativi e magari “gli parlano male”. Quindi a breve partirà una formazione sulle ‘buone maniere’ per il personale del Cup, ovvero su come si parla. Così come succede al personale di sportello di Alitalia, Emirates, Sheraton e InterContinental. Dobbiamo passare da una gestione del paziente amministrativa artigianale a un approccio più professionale.

Che cosa sarà il Gruppo Ospedaliero San Donato tra cinque anni?
Entro cinque anni Il Gruppo Ospedaliero San Donato sarà nella mente di tutti gli italiani il punto di riferimento per la salute. Obiettivo a dieci anni è invece essere un punto di riferimento per qualsiasi domanda legata alla propria salute sia in Italia che in altri Paesi. Di recente abbiamo infatti appena iniziato la nostra espansione all’estero: abbiamo inaugurato il nostro ufficio a Dubai che ci permette di fare consulenza sanitaria presso la free zone ‘Dubai healthcare city’. Stiamo inoltre aprendo a Dubai mainland, con un socio locale, un training center per medici di quella zona geografica. A luglio infatti partiranno i corsi di formazione ‘by GSD’ con nostri docenti per medici che verranno da tutto il Medio Oriente, e anche oltre, e i corsi saranno riconosciuti dal Ministero della Salute di Dubai.

 

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