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03/08/2018

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di Ruggero Vota

Così è cambiata Insiel

Il progetto di trasformazione ‘da software house a service provider’ è stato il primo passo per diventare protagonista dell’innovazione digitale. Un cambiamento che oggi continua e va ben oltre l’azienda, come ci racconta Simone Puksic, Presidente di Insiel.

Simone Puksic

“La crisi è la miglior opportunità per cambiare”. Una frase che certo suona retorica quando chi la dice non ha una storia vissuta in prima persona da raccontare. Simone Puksic, che a 30 anni nel 2014 è diventato Presidente di Insiel, invece questa storia c’è l’ha davvero e se la porta dentro come motore per agire con determinazione in ogni cosa che fa. Una forza interiore che nel giro di pochi anni ha portato a cambiare la società in house di servizi digitali della Regione Friuli Venezia Giulia ‘da software house a service provider’. In questa intervista il percorso di trasformazione realizzato e lo scenario futuro nel quale si dovranno muovere le società pubbliche come Insiel sia italiane sia europee. Simone Puksic infatti oggi, a 34 anni, è anche Presidente di Assinter Italia, l’Associazione delle Società per l’Innovazione Tecnologica nelle Regioni e Vice Presidente di Euritas, il network europeo dei provider pubblici di servizi ICT per la Pubblica Amministrazione.

Qual è la sua storia prima di Insiel?
La mia è una storia d’impresa. Sono figlio di un imprenditore di una tipica piccola impresa italiana. I miei valori sono dunque quelli dell’etica del lavoro, della determinazione, di uno sviluppo corretto del business. Ho quindi studiato economia, prima alla Bocconi di Milano e poi all’Università di Udine, per entrare a lavorare insieme a mio padre con l’ottica di diventare il futuro imprenditore dell’azienda. Su questo percorso già tracciato è arrivata invece la crisi del 2008, che purtroppo ha messo in ginocchio moltissime piccole e medie aziende italiane, compresa la nostra. Una storia comune a tanti quindi. A 25 anni ho cambiato i miei progetti, la mia vita. Oggi però dico che la crisi è stata la miglior opportunità che ho avuto per cambiare.

Qual è la storia di Insiel?
Insiel è la società in house della Regione Friuli Venezia Giulia che eroga servizi digitali per enti locali, aziende sanitarie e per tutti gli uffici della Regione. Nata nel 1974, è stata la seconda società d’informatica italiana ad aprire nel nostro Paese, ha quindi visto tutta la storia dell’IT. Dopo appena due anni di vita con il terremoto del 1976 Insiel ha affrontato la gestione degli sfollati verso i centri predisposti per ospitarli. Una vicenda tragica, che ha fatto però capire il grande potenziale dell’informatica. Una società quindi con una lunga storia sicuramente non banale, con modi di lavorare e di interpretare l’IT radicati nel passato, ma che in questi ultimi anni ha dimostrato di saper cambiare trovando motivazione, energie e volontà al proprio interno. Teniamo presente che in Insiel l’età media è di 48 anni e solo meno del 7% dei dipendenti ha meno di 35 anni.

A dicembre del 2014, a 30 anni, viene nominato Presidente di Insiel. Perchè è stato scelto proprio lei?
Nel percorso nel quale cercavo di reinventare la mia vita ho incontrato il digitale e mi sono subito appassionato. Così nel 2011 ho vinto un bando di concorso di una società mista pubblico/privata della Regione – Ditedi – nella quale dal 2012 al 2014 mi sono occupato, come project manager, della creazione del Distretto Industriale delle Tecnologie Digitali che voleva essere un volano per aumentare le occasioni di business per le aziende IT del territorio. Ho sviluppato in prima persona il cluster delle oltre 130 aziende digitali oggi associate. Realtà che ho incontrato di persona una a una, ascoltando delle storie di impresa veramente uniche. È un lavoro che mi ha portato relazioni e dato molta visibilità in regione e anche a livello nazionale. Nell’estate del 2014 sono stato chiamato dalla Regione Friuli Venezia Giulia a portare contenuti al documento programmatico per il digitale. In quest’occasione ho lavorato fianco a fianco al mio predecessore in Insiel che era stato chiamato dalla Presidente della Regione a fare un piano industriale 2014-2017 che cambiasse il ruolo dell’azienda. Credo di essere arrivato a 30 anni a essere Presidente di Insiel sicuramente per il grande lavoro fatto nella creazione del Distretto delle Tecnologie Digitali, per il network e le relazioni create. Chi mi ha scelto aveva anche la necessità di un punto di vista diverso su come interpretare il ruolo della società IT della Regione rispetto al passato e cercava qualcuno che guidasse l’azienda nella nuova dimensione del digitale. Sono stato quindi riconosciuto da più parti come un interlocutore credibile, e la credibilità è la prima componente che ritengo fondamentale in ogni cosa che faccio.

In che modo si è conquistata la credibilità necessaria per affrontare l’importante obiettivo di cambiamento ‘da software house a service provider’ tracciato dal presidente di Insiel precedente?
Non è stato semplice. Nei primi mesi sentivo una forte pressione da parte di tutti che veniva sia dall’interno che dall’esterno di Insiel; dovevo accreditarmi a tutti i livelli con tutti coloro che avevano a che fare con l’azienda. Il presidente che mi aveva preceduto aveva 55 anni, quello ancora prima 78. Professionisti con importanti esperienze alle spalle e con una forte credibilità. Arriva il nuovo presidente e ha 30 anni. La prima reazione sia dentro che fuori l’azienda è stata: “Classica nomina politica, con questo presidente la società verrà chiusa”. Il primo giorno al mio arrivo mando una mail a tutti gli oltre 700 dipendenti per presentarmi. Ricevo due risposte: una è un ‘fuori ufficio’ e una dice semplicemente che finalmente ci voleva un giovane. Parlare di reazione fredda è un eufemismo. Cambio strategia e per ingaggiare le persone di Insiel sul tema del cambiamento organizzo degli incontri con i dipendenti, dieci con 70 persone ciascuno, di quattro ore dove spiego la mia storia, il mio carattere e dove lancio un messaggio molto chiaro: “Non me ne vado finchè non riuscirò a cambiare completamente Insiel. Ma ditemi voi come possiamo cambiarla insieme, come facciamo a farla volare di nuovo”.

Che feedback ha ricevuto da questi incontri?
Nei giorni successivi a questi incontri a viso aperto ricevo più di 400 mail. Sono messaggi che raccontano storie dell’azienda, aneddoti, cose successe, consigli… Tutte notizie utili che ho mappato per avere il quadro della situazione. Grazie a questo mi sono reso conto subito che in Insiel si nascondeva un livello di competenze straordinario. Ho quindi organizzato appuntamenti singoli di un’ora con ogni dipendente che aveva mandato una mail. Oltre 400 incontri individuali dove mi sono fatto raccontare dalle persone cosa fanno nella vita dopo il lavoro sono infatti convinto che le persone devono essere viste nella loro interezza. Ho quindi scoperto una ricchezza di esperienze e di attività inimmaginabile. Tante storie, alcune incredibili, che mi hanno permesso di capire le dinamiche sociali dell’azienda e anche di trovare la strada per stimolare le persone al cambiamento. Il potenziale era enorme e grazie a questi incontri ho trovato le leve giuste per cambiare Insiel insieme alle sue persone.

Quali altri passi significativi ha intrapreso per guidare la trasformazione di Insiel?
Abbiamo rinnovato profondamente la squadra dei 40 manager dell’azienda, sono stati formati e credono nel cambiamento che abbiamo intrapreso. Il 50% viene dalla gestione precedente, gli altri sono stati promossi dall’interno e tre sono stati presi da esperienze esterne di valore. Abbiamo cambiato il sistema di gestione dei premi ai manager, che prima non era credibile, inserendo due indicatori di performance: uno sulla capacità manageriale e uno sulla customer satisfaction. Oggi possiamo contare su una squadra di manager coesa e motivata e gli ottimi risultati che Insiel ha raggiunto, e quelli futuri, sono soprattutto merito di questo team. Un’altra leva su cui personalmente ho sempre insistito è stato ribadire che Insiel eroga un servizio pubblico e come tale abbiamo il dovere morale ed economico di rendere ai cittadini il miglior servizio possibile.

Cosa ha significato nel concreto il passaggio ‘da software house a service provider’?
L’azienda per tutta la sua vita ha sempre fatto software. Sviluppo di grandi moloch applicativi per la gestione degli enti locali, dei servizi sanitari e degli uffici regionali. Ma negli ultimi 15 anni il modo con cui si sviluppa software è radicalmente cambiato con l’avvento di metodologie innovative e con il fatto che gran parte dell’attività di sviluppo è oggi automatizzata. Tra dieci anni probabilmente il software lo scriveranno direttamente le macchine e lo faranno meglio degli umani. Era necessario trovare un nuovo futuro. Oggi non sviluppiamo più tutto il software, ma forniamo servizi chiavi in mano. Un servizio può essere un portale, un sito, un applicativo, un’app per smartphone, ma anche la gestione delle postazioni di lavoro, o la gestione del servizio sanitario regionale. Ne forniamo più di 2.500. Una parte dei servizi viene ancora sviluppata da noi, il resto è realizzato da terzi e Insiel si occupa della loro integrazione. I nostri fornitori sono le aziende IT del territorio, sia in termini di sviluppo di servizi sia anche per l’implementazione, l’assistenza e la manutenzione di soluzioni di mercato di primari player internazionali.

Come è cambiato il rapporto con i fornitori?
Quando sono arrivato ho iniziato a dire che “Insiel vuole diventare un volano per il territorio; che non dobbiamo più fare tutto in casa ma dare fuori molto lavoro; siamo convinti che il rapporto con le imprese è una cosa importante; la collaborazione tra pubblico e privato è il futuro”. Insiel dalle aziende IT del territorio era vista come un problema e non come un’opportunità. La credibilità che mi ero conquistato nella creazione del Distretto Digitale l’ho subito messa in gioco e nei miei interlocutori quanto dicevo non appariva come solo un bel sogno. Dall’anno scorso organizziamo degli incontri con le aziende dove raccontiamo il percorso di Insiel nei prossimi tre anni - cosa vogliamo fare, che tecnologie useremo - in una logica di massima trasparenza. A tutti i fornitori che incontro chiedo sempre se hanno letto il nostro piano industriale. Se la risposta è negativa via WhatsApp gli mando subito il link. In questo documento trovano tutto quello che ci serve e se vogliono supportarci possono capire come farlo. Più conoscono dove stiamo andando e più potranno aiutarci; per questo oggi li considero più dei partner che non dei fornitori classici.

Il suo modo di agire non è propriamente quello che uno immagina a proposito di un Presidente di una società pubblica...
È vero. Il Presidente di una società pubblica può mantenere un profilo di pura rappresentanza. Potrei lavorare una volta al mese quando si riunisce il consiglio di amministrazione. Senza che nessuno mi dicesse niente, e un po’ per temperamento personale, ho preso un’altra strada visto che per affrontare le importanti sfide che avevo davanti dovevo ‘stare sul pezzo’ ogni giorno; cosa che faccio anche oggi. Solo così ho sempre il polso dell’azienda e posso dire di conoscerla bene fino all’ultimo dettaglio. Di conseguenza ho molta credibilità quando indico le cose da fare e il rapporto con i più stretti collaboratori e tutto il resto del personale è basato su una estrema lealtà. Nessuno viene a raccontarmi cose che non esistono.

Quali erano i capi saldi del passato piano industriale? E dal punto di vista dei risultati economici può darci qualche numero?
Il piano industriale passato si fondava su quattro pilastri: trasformazione di tutto quello che facciamo in servizi, semplificazione totale, dalle applicazioni (‘quello che si può fare in due click non bisogna farlo in quattro’) al modo con il quale veicoliamo tra noi le informazioni; portare la frontiera dell’innovazione digitale in ogni soluzione che acquistiamo; e, infine, comunicazione. Il valore dell’azienda si misura su quanto i cittadini del Friuli Venezia Giulia sono a conoscenza dei servizi che eroghiamo e su quanto questi continuano a essere utilizzati nel tempo dopo il primo rilascio. Veniamo ai risultati economici. Negli ultimi tre anni registriamo un trend costante di riduzione delle tariffe, questo vuol dire che Regione, enti locali e sanità comprano lo stesso perimetro di servizi pagando di meno: 17,5 milioni di euro di risparmio cumulato. Anche nel 2018, primo anno del nuovo piano industriale, il trend della riduzione delle tariffe continua. Abbiamo aumentato del 50% i ricavi da progetto (+ 4,5 milioni di euro), e abbiamo ridotto i costi di struttura di 1,5 milioni di euro. Risparmi per il committente, ma soprattutto per la collettività.

Al di là dei risultati economici, qualche traguardo di cui è particolarmente orgoglioso?
Sicuramente il completamento della rete di connettività pubblica, il progetto Ermes che ho ereditato e che si sviluppava da dieci anni. A dicembre 2014 era al 32% e dopo solo due anni era già al 100%. È un’importante asset regionale e oggi la nostra è la rete in fibra a controllo pubblico più estesa in Italia: 2.600 chilometri. Un secondo risultato è stato poi l’ammodernamento del data center. Abbiamo dismesso il vecchio mainframe, attivato il sito di disaster recovery e business continuity, che fino a tre anni fa non c’era. A ottobre di quest’anno parte la business continuity attiva su tutti i servizi sanitari. Abbiamo inoltre internalizzato il customer service desk e oggi Insiel gestisce 100.000 ticket di assistenza all’anno con 25 persone interne. È un nostro punto di eccellenza, l’indagine sulla customer satisfaction di quest’anno ci assegna 80 punti su 100. So che molte entità come la nostra decidono di esternalizzare questa funzione, ma per noi il front office verso i clienti è core business. Cosa molto importante: è stata data continuità alla programmazione delle attività. Prima del mio arrivo, nei dieci anni precedenti ci sono stati 12 cambi di board e di governance. Il nostro nuovo piano industriale 2018-2021 è stato approvato a novembre 2017 per partire subito con le cose pianificate dal primo di gennaio. È un risultato straordinario, del tutto impensabile nel pubblico in genere e in Insiel solo tre anni fa. Infine, uno degli obiettivi che mi è stato dato all’inizio era anche il riposizionamento del brand Insiel che non era percepito nel mondo dell’innovazione. Dopo soli 36 mesi di lavoro, oggi posso tranquillamente affermare che Insiel è innovazione.

Quali sono invece le direttive del nuovo Piano Industriale 2018-2021?
Continuità con le strategie di cambiamento di quello precedente. Dobbiamo inoltre consolidare i cambiamenti fatti senza fermare la nostra trasformazione. Nel piano abbiamo messo grandi progetti di razionalizzazione. Uno di questi, che si concluderà nel 2021, è la creazione di un grande polo archivistico unico regionale dove verrà consolidata tutta la carta della Regione, degli Enti Locali e della Sanità in un sito di 20.000 metri quadrati completamente automatizzato, con conservazione a norma digitale e gestione del workflow dei documenti. In questo progetto stiamo studiando soluzioni di blockchain. Faremo una cosa analoga sull’energia con il monitoraggio dei consumi di tutti gli edifici pubblici presenti in regione realizzato grazie a sensoristica intelligente. Guardiamo anche al tema del consolidamento dei data center pubblici presenti nel nostro territorio, ce ne sono diverse decine. Il nostro data center è stato studiato per poter portare all’interno altri data center più piccoli. In definitiva quindi il messaggio che diamo ai clienti con questo piano è: con Insiel si può risparmiare. Un altro obiettivo è certificarci come polo strategico nazionale ad ampio raggio e non solo per le tematiche legate al data center. La procedura è stata avviata. Il nostro piano industriale è stato validato da Gartner dal punto di vista della metodologia scientifica e revisionato dal Politecnico di Milano. È il primo piano industriale di una società in house italiana conforme alle linee guida del Piano Triennale per l’Informatica e al modello di interoperabilità di AgiD. Una cosa rivoluzionaria per il mondo pubblico: abbiamo formalizzato 20 indicatori di performance per misurare quanto facciamo basandosi su dati concreti. Ogni giudizio su quanto faremo nascerà solo da numeri oggettivi.

Simone PuksicNel suo blog (www.simonepuksic.it) ha recentemente scritto ‘L’Europa parla digitale e l’Italia può e deve giocare un ruolo fondamentale’. In che modo il nostro Paese può cogliere questa importante opportunità?
Grazie al ruolo a livello nazionale di Presidente di Assinter Italia, l’Associazione delle Società per l’Innovazione Tecnologica nelle Regioni che ricopro dal 2017 ho l’occasione di girare molto in Europa per incontrare aziende simili a Insiel e anche associazioni di settore. Così facendo sono anche diventato Vice Presidente di Euritas, il network europeo dei provider pubblici di servizi ICT per la Pubblica Amministrazione. A Bruxelles ci sono tutti i Paesi europei, ma l’Italia nella filiera dell’innovazione digitale nella PA non va a raccontare le cose che stiamo facendo. È una cosa assurda, manca l’interlocutore che ci rappresenta, o quando c’è è temporaneo. Tutto questo ci indebolisce come Sistema Paese. Ogni giorno cerco di fare la mia parte anche sul fronte internazionale, garantendo la continuità necessaria e con lo spirito di servizio che l’Italia merita: non possiamo non esserci. Il resto d’Europa si è accorta che il digitale è un fattore abilitante importante e che il Mercato Unico Digitale è una grande opportunità. Gli operatori avranno un mercato unico nel quale potranno vendere i propri servizi e in questo quadro l’Italia ha assolutamente tutte le caratteristiche per essere protagonista. Rispetto agli stranieri abbiamo più capacità di innovazione, siamo brillanti, risolviamo i problemi che incontriamo, ci adattiamo e siamo capaci di vendere. Non siamo invece capaci di metterci insieme per fare squadra e andare a prendere i soldi a Bruxelles, mentre invece ci vanno tutti gli altri. Ho così spiegato ai miei interlocutori europei che in Italia c’è un network soprattutto di competenze, non solo di aziende, che possono essere un fattore di sviluppo per l’Europa.

Quali sono le tecnologie più di avanguardia che vede come utili per il futuro?
La componente fondamentale dell’innovazione tecnologica, e quindi anche quella digitale, sono sempre le persone e le loro competenze. Senza, anche i progetti più belli e interessanti non funzionano, non vengono utilizzati. Quello delle competenze è un tema centrale, siamo sicuri che le università e gli istituti superiori stiano dando le competenze giuste per i lavori che ci saranno tra cinque anni? Per quanto ci riguarda invece, dobbiamo chiederci tra dieci anni ci sarà ancora la Pubblica Amministrazione come la intendiamo oggi? I suoi servizi saranno offerti sempre ed esclusivamente da uffici o da piattaforme digitali pubbliche, o alcune cose saranno gestite da Google o da Amazon o da altri? Non stiamo parlando di fantascienza. Il nuovo GDPR in questo senso è un elemento dirompente: il cittadino dispone del suo dato e lo può portare dove vuole. Oggi un cittadino del Friuli Venezia Giulia può chiedere a Insiel i suoi dati sanitari per affidarli a una piattaforma di un terzo che li gestisce gratuitamente perché il suo guadagno sta nella possibilità di utilizzare questi dati per fare delle analisi e fornire così servizi su misura al cittadino. La PA per avere ancora un ruolo centrale deve aumentare la sua capacità di dare servizi utili.

In che modo agisce per arrivare a questo?
Ogni mese si riunisce la manager community di Insiel. Non intervengo a tutte le riunioni, ma quando lo faccio cerco di dare degli elementi di scenario sul futuro, che raccolgo dai miei incontri nazionali ed internazionali, questo per stimolare i manager a ragionare su temi molto concreti. Due anni e mezzo fa ho per esempio lanciato il tema blockchain, di cui nessuno aveva mai sentito parlare. È un tema interessante per le PA. Blockchain funziona attraverso un sistema di validazione che coinvolge più nodi indipendenti e distribuiti. Nella mia idea Insiel un domani può diventare un nodo di validazione così come anche altre società in house. Avremo così una rete di collaborazione che può essere un network fondante di blockchain per l’Italia. Ma questa cosa si può pensare anche a livello europeo: ogni IT service provider europeo di natura pubblica diventa un nodo di validazione di una blockchain su temi pubblici a livello europeo. Grazie a questo la PA può abilitare processi molto più rapidi ed efficienti e anche cross frontalieri. Si può solamente immaginare la portata di questa rivoluzione. Nel pubblico in generale ci sono le potenzialità e le competenze per fare progetti così. Spesso però prevalgono ancora atteggiamenti rinunciatari con frasi fatte come “non funziona niente”, “non ci sono i soldi”. Io insisto sempre, oggi soprattutto fuori da Insiel, caricandomi e caricando i miei interlocutori ogni giorno di energia e di forte motivazione.

Con altre in house regionali, Insiel ha dato vita al progetto Tripolo. Di cosa si tratta e quali sono gli obiettivi?
Tripolo è una sfida culturale. Quando sono stato eletto Presidente di Assinter tra i miei obiettivi c’era anche fare in modo che le società in house inizino a lavorare tra di loro. Per ragioni evidenti dobbiamo procedere per gradi e Tripolo è il primo passo che ha aggregato cinque realtà. Insieme a Insiel ci sono Informatica Trentina, Trentino Network, Cup 2000 e Lepida. Aziende territorialmente vicine, con Presidenti e Direttori Generali che si conoscono e che condividono la stessa visione. L’obbiettivo è mettere a fattor comune asset e competenze. La prima mossa è stata creare un nodo di interscambio per le tre reti in fibra ottica controllate da alcune di queste realtà. Sono asset ‘Paese’ importanti che però non potevano parlare tra di loro. Nei nostri data center facciamo tutti le stesse cose, ognuno con un suo approccio diverso. Quindi abbiamo deciso di standardizzare le operation per farle tutti allo stesso modo. Così nel tempo possiamo iniziare a immaginare delle collaborazioni tra di noi. Inoltre mettiamo in comune i servizi. Anche qui le aree di sovrapposizione sono molte, ma iniziamo a ragionare sul fatto che una società può curare una certa gamma di servizi, un’altra azienda si specializza su un’area diversa, e così via... In questo modo possiamo specializzarci e innalzare la qualità di quello che facciamo e comprarci a vicenda i servizi che ci servono. Il digitale è una lingua comune e Tripolo è un grande progetto di trasformazione culturale basato sulle competenze di un territorio di area vasta che va oltre la dimensione regionale nella quale le nostre aziende sono abituate a lavorare. Con Tripolo precorriamo l’AgiD che a livello nazionale dice: “Razionalizziamo e mettiamoci a fare le cose insieme”. Tra il dire e il fare però c’è molta distanza da coprire, e noi abbiamo concretamente imboccato questa strada.

Indubbiamente un progetto interessante. Non si aspetta però che sorgeranno dei conflitti su alcuni temi di razionalizzazione, come per esempio la riduzione del numero di data center?
Ci sarà sicuramente un conflitto su questo tema come su altri, e già oggi quando dobbiamo decidere cosa fa uno e cosa fa l’altro tra di noi c’è dibattito. Riusciamo però a gestire queste situazioni e le gestiremo anche in futuro. Per essere competitive verso il mercato e verso una dinamica europea, questa è la strada che devono percorrere le nostre società; e le aziende che partecipano a Tripolo sono consapevoli di questo scenario. Ma questo progetto ha il vantaggio di qualificare Tripolo come polo strategico nazionale. Come le società in house italiane ed europee possono ritagliarsi un ruolo da protagoniste dell’innovazione digitale? L’Europa lancia da tempo delle politiche di mercato unico digitale. Ma come arrivano queste iniziative al più piccolo dei comuni italiani? Ci vuole una catena di distribuzione di dimensione regionale. A Bruxelles su molti temi si preferisce interloquire direttamente con le Regioni e non con gli Stati che a loro volta dovrebbero coordinarsi con le Regioni. Pragmaticamente saltano un passaggio. In molte regioni d’Europa si trovano società in house e ognuna di queste è inevitabilmente destinata a diventare l’implementatore delle politiche pubbliche di innovazione digitale europea sul territorio, dalla dimensione macro fino al più piccolo dei comuni. Un secondo ruolo importante è quello della salvaguardia del dato pubblico. A differenza di un operatore privato, che gestisce i dati dei cittadini e che per offrire servizi a un prezzo concorrenziale su quei dati deve farci altro, il soggetto pubblico utilizza e gestisce i dati nella privacy totale e non implementando attività di mercato. In Europa questo tema è molto forte e le società in house svolgono già un ruolo di salvaguardia del cittadino. In Italia il tema sta prendendo piede e anche le nostre in house devono essere pronte a prendere in carico questo compito poichè nella gestione del dato del cittadino non vedono una dinamica di business. A suo giudizio il tema digitale a livello nazionale viene affrontato in modo adeguato? In diversi criticano un’impostazione che risente di un approccio calato dall’alto, e che viene esercitato da più di un soggetto... Qual è la sua opinione in merito? Ritengo sia centrale il coinvolgimento fattivo e stabile dei territori. Laddove, anche parzialmente viene a mancare, l’azione nel tempo risulta indebolita. Vale sia nell’impostazione delle politiche sia nell’attuazione. L’Italia infatti si caratterizza per una forte frammentazione degli attori. Diventa quindi fondamentale avere continuità nella governance del digitale e, parallelamente, un forte commitment politico. Nonostante queste debolezze sistemiche alcune azioni, come il Piano Triennale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione possono nel tempo valorizzare competenze esistenti, knowhow e vision. Ma è necessario garantire una cerniera stabile, anche per l’ICT, tra gli indirizzi del centro e gli altri livelli istituzionali, come Regioni e Città Metropolitane. In questo quadro le società in house rappresentate da Assinter possono certamente consolidare il coordinamento e la cooperazione necessaria. Le nostre aziende si propongono infatti come interlocutori tecnici accreditati sui territori, all’interno dei sistemi regionali e sono impegnate nel realizzare gli obiettivi dell’Agenda Digitale, promuovendo lo sviluppo del Sistema Paese in una logica multi-level fra i diversi piani istituzionali e pre-competitiva con i soggetti di mercato. Infine occorre garantire maggior raccordo con l’Europa, mutuando le migliori esperienza esistenti.

È possibile immaginare che oltre alle società in house la collaborazione tra entità pubbliche un giorno possa coinvolgere anche grandi operatori IT della PA centrale e di importanti enti pubblici?
Il futuro possibile di Insiel, delle altre in house e di tutte le entità che si occupano di IT nella PA centrale e negli enti pubblici è in questa direzione. Solo se ci metteremo insieme riusciremo a mettere in atto un cambiamento significativo per i cittadini. Il mondo digitale sta diventando talmente complesso che non è più pensabile che ognuno possa continuare a fare in casa da solo le cose che gli servono; da soli abbiamo già perso. Partecipo a molti tavoli di incontro, di studio, di collaborazione. Quando si cerca di andare sulla concretezza delle cose da fare insieme c’è sempre molta diffidenza, per molteplici ragioni tra cui anche interessi e rendite di posizione da difendere. Oggi il problema è che mancano le competenze per realizzare questa aggregazione e per superare queste resistenze. Gestire un progetto di questa portata richiede capacità manageriali e di gestione della complessità non banali. Ma è un percorso che dobbiamo fare, la prospettiva per le nostre aziende non è solo la competizione sui servizi che avremo con Google e Amazon. È il Sistema Paese che deve risultare competitivo rispetto a Cina, Singapore, Corea del Sud. Queste nazioni funzionano come multinazionali e anno dopo anno continuano a conquistare competitività. Non potendo più competere sulle produzioni a basso costo, l’unico campo nel quale possiamo giocarcela è il capitale umano e lo sviluppo dell’intelligenza. I fondamentali nel mondo digitale. La domanda giusta quindi non è “se vogliamo lavorare insieme?”, ma”quando iniziamo a lavorare insieme visto che dobbiamo farlo per forza?”.

Guardiamo un po’ oltre al nuovo Piano Industriale 2018-2021, cosa sarà Insiel tra cinque anni?
Insiel sarà molto radicata e distribuita in modo capillare tra i nostri clienti: enti locali, aziende sanitarie e Regione. I dipendenti di Insiel saranno presenti con una logica di prossimità all’utente interno che usa i nostri servizi per fare formazione, affiancamento e assistenza onsite. Avremo poi una infrastruttura di data center ibrida che ci permetterà di sfruttare la scalabilità degli applicativi in cloud per la gestione dei picchi. Ci occuperemo sempre dell’erogazione di molti servizi, di gestione della rete e soprattutto di gestione dei dati. Nei prossimi anni passeremo dalla gestione dei servizi alla gestione dei dati e ci chiederemo come con questi possiamo creare valore per i cittadini.

Dove vede Simone Puksic tra cinque o dieci anni?
Bella domanda. Sicuramente lo vedo online e nel digitale. Devo dire però che lavorare per il servizio pubblico nella convinzione di farlo dando il massimo è una grande soddisfazione. Prima di questa esperienza non conoscevo questa attitudine del mio carattere e non credevo che la cosa mi potesse interessare e coinvolgere così tanto. Mi piace molto. Rispetto al lavoro in un’impresa privata, lavorare nel servizio pubblico ti rende protagonista del cambiamento in meglio della vita delle persone. Il fatto che poi la Pubblica Amministrazione sia un settore non per giovani e non per l’innovazione per me che ho uno spirito molto combattivo è stimolante: voglio esserci e giocare le mie carte fino in fondo. Questo è un ambiente dove ho molti amici, e sono tanti, ma ho anche molti nemici. Io vado avanti senza pormi problemi, perché come dico sempre: non ho niente da perdere.

 

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