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05/07/2012

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Per Bisazza la BI è il motore del miglioramento continuo

Come la business intelligence ha spinto la crescita di uno dei brand del lusso

 

 

 

 

 

Come la business intelligence ha spinto la crescita di uno dei brand del lusso


In ambito lusso è uno dei brand italiani più noti. Dal 1956 produce mosaici di vetro per la decorazione di interni ed esterni, sebbene negli ultimi anni abbia aperto altre linee di business come l’arredobagno . Oggi Bisazza conserva gli headquarter in Italia e produce in tutto il mondo: Italia, India, Tunisia, Cina e in parte Brasile e Messico. La sua rete commerciale dispone di oltre ai cinquemila punti vendita.

 

 

In tempi recenti sono stati aperti dodici spazi monomarca a New York, Barcellona, Berlino, Parigi, Tokyo e altre città. “Già nel 2001 – racconta Sergio Fraccon, IT director – abbiamo deciso di cambiare gestionale dal momento che l’azienda si stava internazionalizzando. Era ormai imprescindibile una soluzione multilingua e di largo respiro, capace di coprire in modo trasversale al gruppo l’area produttiva, le vendite, gli acquisiti, la contabilità, la gestione magazzino”. Nel 2003 viene così implementata una nuova soluzione gestionale che integrasse le aree europea, nord africana, indiana e americana, con soluzioni minori per le filiali in Cina, Hong Kong, Australia e altri Paesi. E, più che un punto d’arrivo, è l’inizio di un cammino.

 

 

La BI come opportunità di integrazione

 


Pochi anni dopo infatti arriva la decisione di implementare anche una soluzione di business intelligence di un vendor di primo piano (lo stesso del gestionale), con l’obiettivo di consolidare le informazioni provenienti dalle vendite, dai magazzini e dalla logistica. “In Bisazza la business intelligence era una novità, non c’era una cultura pregressa in merito”, spiega Fraccon. “Si sfruttavano strumenti presenti nel gestionale per il reporting sulle vendite e per alcuni report sugli acquisti, poi consolidavamo i dati con soluzioni sviluppate in casa, ormai divenute deboli: le filiali non direttamente connesse al gestionale principale non potevano fruire dei dati, per cui il mantenimento e la diffusione delle informazioni erano attività complesse. Per questo la BI costituiva per noi un’opportunità di integrazione, non solo di reporting”. Prima della BI le attività erano limitate all’integrazione delle sole informazioni di fatturato attraverso il gestionale, con in più un report logistico giornaliero. “Essendo una piccola multinazionale con un gestionale di mercato – spiega Fraccon – non era infrequente la situazione in cui la struttura organizzativa non riusciva a stare al passo con la dinamicità dell’azienda sul mercato, per cui spesso i processi IT finivano per essere trainati piuttosto che spingere il business e, di conseguenza, anche le informazioni all’interno del sistema non erano sempre perfettamente accurate. Prima di far partire la soluzione di BI abbiamo svolto un’attività di pulizia del dato e del processo”.

 

 

Evoluzione continua

 


Nel frattempo le cose cambiano di nuovo: il 2007 segna l’ingresso di Mediobanca, con una partecipazione di minoranza, nel capitale di Bisazza, per cui si complicano non solo le esigenze di reporting, ma si fanno più stringenti anche quelle di valutazioni strategiche e di analisi tempestive sui dati di business. Per cui, in parallelo agli strumenti attivi, viene avviata un’ulteriore attività volta a snellire il processo di consolidamento gestionale con una società di consulenza locale, che utilizza una soluzione software di nicchia nel mercato. “Anche se la nuova versione del gestionale si riferisce alla stessa base dati – spiega Fraccon – abbiamo dovuto rivedere in parte i processi. Ma le attività di change management non si concludono dall’oggi al domani, soprattutto se sono coinvolte quindici filiali in giro per il mondo con culture e dimensioni diverse fra loro. Nel 2008 non governavamo tutti i processi a livello centrale, in parte demandavamo il lavoro alle sedi locali. La pulizia del dato avveniva a livello di headquarter, per scovare eventuali incongruenze e per ‘ripulire’ le informazioni. Rispetto alla situazione precedente, abbiamo semplificato alcuni numeri, ma le informazioni erano di natura interna, gestionale, e non avevano valore civilistico. Insomma erano informazioni di indirizzo, non quadrature contabili”. Nel 2010 era dunque arrivato il momento di fare un ulteriore passo, da una parte per essere ancor più competitivi e rispondere alla crisi dei mercati, dall’altra per avere con più frequenza report consolidati e con valore civilistico.

 

 

Total quality management

 


“Abbiamo deciso di abbracciare una soluzione più matura – continua Fraccon – anche perché una soluzione verticale e meno aperta poteva diventare con il tempo un problema. Abbiamo perciò integrato, con una soluzione standard di mercato, la componente di consolidamento civilistico all’interno del processo generale di consolidamento gestionale. Inoltre, anche grazie all’ingresso di un nuovo direttore delle operations, abbiamo avviato un progetto di revisione generale della qualità a cui partecipo, in quanto l’IT trasversale ai processi risulta abilitatore, come membro dello steering comitee. La spinta iniziale ci è arrivata dal processo di riesame della nostra certificazione ISO, che ha emerso alcune evidenze che richiedono un maggior controllo da parte dei processi. Ciò ha fatto da propulsore a un processo di revisione interna di alcune attività, costituendo un gruppo di lavoro, trasversale, che in chiave funzionale e partendo dal presupposto informativo di output necessario, sta rivedendo alcuni dei processi core dell’azienda. Ciò comporta anche cambiamenti dal punto di vista tecnico, ci siamo infatti messi alla ricerca di una nuova soluzione che innalzasse ulteriormente la flessibilità del reporting con uno strumento dedicato al frontend del data warehouse già esistente, con lo scopo finale di realizzare un cruscotto che permetta di sintetizzare da diverse prospettive l’andamento aziendale e avere singoli indicatori per reparto e funzione”.


Il processo è in corso e ha toccato per prima l’area commerciale. Ai classici numeri legati al fatturato si stanno aggiungendo indici sulla redditività, sulla redemption di alcune attività e indici legati ad altri ambiti, come il web e i social network.

 

“Il processo ora si è esteso all’ambito acquisti, in parte destrutturato dal punto di vista delle informazioni”, prosegue Fraccon. “Le informazioni risiedono all’interno del gestionale e vengono poi sfruttate dallo strumento di BI per elaborare un dato di sintesi sulle prestazioni degli acquisti. Stesso concetto per la logistica: anziché report one shot, le informazioni sono state strutturate e i processi di sintesi automatizzati (alcuni sono tuttora in fase sviluppo). E stesso concetto per l’area ricerca & sviluppo, che fino a oggi era un’attività destrutturata al di fuori del gestionale. Per ogni area il criterio è stato quello di individuare KPI e lavorare poi sul processo, anche in filiali più rilevanti (India), il tutto in preparazione di un reporting generale che permetta di avere la stessa prospettiva a livello consolidato. Un progetto originale di utilizzo di questi nuovi strumenti di BI ha riguardato l’area della pianificazione e nello specifico del Demand Planning. Avendo una supply chain piuttosto articolata è per noi fondamentale contare su numeri di previsione il più possibile affidabili, anche se chiaramente il periodo di mercato impone a tutti grande flessibilità in termini di capacità produttiva.

Abbiamo quindi sviluppato una soluzione di Bi interna specifica per il demand management, in collaborazione con una società di sviluppo. A partire da dati storici, abbiamo sviluppato all’interno dello strumento la classica logica Best Fit utilizzata da strumenti di mercato di DP, che hanno però costi di acquisto e gestione ben superiori alla soluzione sviluppata internamente.

L’idea ci è venuta dalla grande flessibilità offerta dallo strumento e dal momento storico dell’azienda che non ha allo stato attuale risorse interne dedicate e strutturate. Siamo partiti quindi con l’idea di dare semplicemente flessibilità e un primo strumento all’area pianificazione, per poi passare, con il maturare del processo a uno strumento di mercato, ma ci siamo accorti in seguito che la sofisticazione raggiunta ci permette di competere con molti strumenti esistenti sul mercato. I dati vengono chiaramente prima condivisi con il reparto commerciale al fine di allinearsi con eventuali promozioni o offerte specifiche, poi passati al gestionale per le attività classiche di pianificazione sui vari plant. Il passo successivo sarà disporre di uno strumento di pianificazione strutturato, a supporto della soluzione dell’ERP. E, parlando di futuro, i progetti in campo sono tanti, come integrare tutte le informazioni di BI in mobilità e promuovere una pianificazione sempre più strutturata e unificata, che si estenda dalle vendite alla produzione, agli acquisti, eliminando del tutto attività svolte manualmente”.
 

 

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