Estate 2019
Mercati Verticali
 

04/04/2019

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di Ruggero Vota

Così Banca 5 vuole lasciare il segno

Una nuova banca che nasce con ambizioni forti e che ridisegna la relazione con il cliente attraverso servizi semplici e immediati. Ce la racconta il suo Ceo Silvio Fraternali, tra le tante innovazioni anche un nuovo modello per le partnership industriali con le fintech.

Silvio Fraternali

Nata con l’acquisizione da parte del Gruppo Intesa Sanpaolo nel 2016 di Banca Itb, l’istituto conosciuto come la ’banca dei tabaccai’, Banca 5 oggi si muove in modo nuovo rispetto al panorama consolidato degli istituti di credito tradizionali e con obiettivi molto ambiziosi e peculiari che le derivano dalla sua storia. A guidare il cambiamento verso un inedito modello di business caratterizzato da profonde innovazioni è stato chiamato come Ceo Silvio Fraternali, già Responsabile dell’Area Strategie Operative Integrate e in precedenza anche Cio del Gruppo bancario. Un profilo non di business quindi che sta a dimostrare come il digitale in una ‘information company’, come sono le banche, è il tassello fondamentale per progettare un qualsiasi futuro. Come, per esempio, nel caso della nuova piattaforma Open Banking, grazie alla quale Banca 5 sta realizzando uno dei primi esempi concreti di ‘Bank as a Platform’, un’architettura che apre le porte alla collaborazione e alle partnership industriali con terze parti anche molto diverse rispetto al passato, a iniziare dalle fintech. In questa intervista Fraternali ci racconta cosa è stato fatto fino a oggi e che cosa deve fare Banca 5 per proseguire nel suo percorso di trasformazione e, magari, anche per diventare un punto di riferimento di innovazione per tutto il sistema.

Chi è Banca 5 e che obiettivi avete?
Banca 5 è la banca di prossimità del Gruppo Intesa Sanpaolo, focalizzata sull’instant banking e complementare rispetto ai canali già presidiati dal Gruppo. Con una piattaforma tecnologica innovativa e sfruttando la rete distributiva territoriale indiretta rappresentata dalle tabaccherie propone alla clientela tradizionali servizi transazionali come incassi, pagamenti, prelievi e altro. A oggi sono circa 20.000 le tabaccherie che lavorano con Banca 5, circa il 40% sul totale nazionale, e il nostro primo obiettivo è essere partner di riferimento per i servizi forniti a questa particolare tipologia d’impresa.
Il secondo obiettivo è rappresentare uno degli strumenti per la razionalizzazione della presenza del Gruppo Intesa Sanpaolo sul territorio italiano, senza però abbandonarlo. Attraverso Banca 5 il nostro Gruppo continuerà a essere presente anche in territori marginali poco presidiati, se non del tutto non presidiati, dalle banche in generale. Da ricerche interne emerge che nel 2021, orizzonte del nostro piano di impresa, saranno più di 2.000 i comuni italiani, circa un quarto del totale, che non avranno una presenza bancaria, anche attraverso semplicemente uno sportello Bancomat. La razionalizzazione della presenza territoriale è uno stato di fatto di tutto il sistema bancario. Con Banca 5 invece i clienti di quei territori a rischio di ‘abbandono’ continueranno ad avere come punto di riferimento dei luoghi fisici dove svolgere operazioni transazionali di base.
Da qui il nostro terzo obiettivo: assicurare alla clientela con prodotti semplici, facili e costruiti su una user experience immediata un nuovo canale di interazione che si aggiunge in modo olistico agli altri canali, e quindi anche a quelli digitali del Gruppo. Nello scenario descritto, il nostro valore aggiunto è quello di non costringere il cliente a scegliere tra la sola relazione ‘fisica’ e quella esclusivamente digitale. Grazie a Banca 5 non verrà abbandonato il presidio bancario nei comuni che da qui a tre anni sono a rischio, e contemporaneamente non obbligheremo i clienti a fare un salto quantico verso il digitale, quanto meno per i servizi più di base.

Come nasce Banca 5 e rimarrà legata al modello retail di oggi?
Banca 5 nasce dall’acquisizione di Banca Itb, la ‘banca dei tabaccai’, da parte del Gruppo Intesa Sanpaolo a fine 2016, che aveva un modello di business molto verticale di tipo B2B2C. Facciamo parte della Divisione Banca dei Territori del Gruppo, quindi il retail rimarrà certamente il nostro focus. Oggi grazie a questa rete vogliamo portare ai clienti prodotti facili dotati di una user experience molto semplice e immediata. Si tenga conto che in tabaccheria il tempo di attesa per un cliente è di pochi secondi, per qualsiasi servizio richieda, e se invece c’è da aspettare, il cliente se ne va. Il nostro lavoro oggi è concentrato sull’obiettivo di portare questa rapidità nei servizi che eroghiamo e che erogheremo sempre di più in futuro. Se attualmente la nostra offerta è concentrata su servizi transazionali di base, nel tempo questa si estenderà anche ad altri prodotti come prestiti, assicurazioni, o instant insurance per usare un termine di attualità, e ad altri servizi non tipicamente finanziari.

Cosa significa essere una instant bank?
Una cosa sulla quale abbiamo lavorato molto è stata capire che siamo su un mercato diverso rispetto a quello delle filiali.
Un processo di lavoro che va bene in tabaccheria, sicuramente potrà andare bene anche in filiale, ma un processo di lavoro che va bene in filiale, molto difficilmente andrà bene in tabaccheria. Quando un cliente entra in tabaccheria si aspetta di fare le cose immediatamente, a tempo ‘zero’; e perciò oggi ci definiamo una ‘instant bank’ perché ci siamo specializzati su questo aspetto. Se un servizio non risponde ai criteri di semplicità e rapidità, che significa veramente una manciata di secondi, sarà lo stesso tabaccaio a non utilizzarlo.

Pur non avendo una formazione tecnica, il suo percorso di carriera, iniziato nel 1986 nell’Istituto Bancario San Paolo, si è prevalentemente svolto in ambiti Ict e ultimamente le sue competenze si sono estese anche al controllo delle operation del Gruppo. Come mai alla guida come Amministratore Delegato di Banca 5 è stato scelto un manager che non viene direttamente dal business?
Credo sia una dimostrazione di come il nostro Gruppo investa sulla crescita delle persone e del management. È questo un elemento differenziale che ci caratterizza molto rispetto ai competitor, da sempre sottolineato dal nostro Ceo, Carlo Messina.
C’è poi un altro aspetto importante. Nel nostro mercato sarà sempre più centrale la capacità di unire le nuove opportunità di business con le capacità di utilizzo delle soluzioni digitali. Se per lungo tempo le professionalità di business e quelle digitali in senso lato sono sempre state separate, oggi questo confine è sempre più labile.
Per sviluppare modelli di business di frontiera particolarmente innovativi, come quello di Banca 5, è indubbio che si debba mettere in discussione questa netta divisione tra i due mondi. Mentre sempre di più in futuro in ogni ambito, non solo in quello bancario, un fattore critico di successo sarà invece riuscire a metterli insieme.

Come ha governato il processo di trasformazione da Banca Itba Banca 5?
Quando sono arrivato ad acquisizione già avvenuta, questa banca stava lavorando da un anno alla sua ‘nuova pelle’. La vera sfida è stata quella di far leva sulle competenze più che importanti e di alta qualità delle persone della banca per inserirle e farle interagire nel modello olistico di servizio del Gruppo Intesa Sanpaolo. Ho avuto la fortuna di trovare un livello molto alto di professionalità e un management davvero eccellente. Ma soprattutto persone di valore con cui costruire insieme un percorso di crescita. Abbiamo dato al processo di cambiamento una forte accelerazione e creato un gruppo molto coeso. Ci siamo impegnati principalmente a trasformare il nostro modo di lavorare perché è cambiato il quadro e la prospettiva di quello che facciamo. Abbiamo investito molto sulla crescita del livello di ambizione delle persone alle quali abbiamo fatto capire che inserita in una realtà come quella del nostro Gruppo, Banca 5 ha delle potenzialità enormi. Abbiamo la possibilità di utilizzare una qualità e una quantità di risorse e di investimenti difficilmente immaginabili. Così come la possibilità di rivolgersi ai centri di competenza interni attivi su diverse tematiche di innovazione: dalla multicanalità, al digitale, al centro di innovazione. Il passaggio chiave è stato far capire alle mie persone che oggi tutte queste possibilità sono a disposizione anche di una realtà molto piccola come Banca 5, mentre prima dell’acquisizione la banca non si sarebbe mai potuta permettere l’accesso a certe innovazioni per gli alti livelli di investimento che richiedono.

Dal punto di vista personale cosa rappresenta per lei questa sfida, soprattutto per il fatto che è uno dei pochi Cio italiani che è riuscito a diventare Amministratore Delegato? Che differenza c’è tra questi due ruoli?
Chi conosce il mondo dei Cio sa bene che è ormai più di un decennio che si parla del ‘soffitto di vetro’ che i capi dell’IT devono cercare di sfondare… Sinceramente essere uno di quelli che ce l’ha fatta è una bella soddisfazione. Ho sempre sostenuto che fare il Cio è uno dei mestieri più belli perché si vede tutta l’azienda: dai dettagli più micro, che devono essere gestiti, alle grandi strategie. E questo è ancora più vero per le banche che sono delle ‘information company’. Aver inoltre gestito la parte organizzativa del Gruppo, l’evoluzione digitale e le operations oltre alla componente IT è stata un’esperienza molto importante.
Le competenze sono simili: determinazione, tensione sull’obiettivo, capacità di mettere insieme le persone e di valorizzarne le potenzialità, oltre naturalmente allo sviluppo di una visione che è una delle principali doti che un manager deve avere. E quest’ultimo è un tema sul quale negli anni scorsi si è fatta anche una certa ‘scrematura’.
Ma se le competenze manageriali non sono profondamente diverse, naturalmente lo sono i campi di applicazione sui quali un Amministratore Delegato deve intervenire; e per me rispetto al passato quelli che affronto quotidianamente sono dei mondi diversi. Detto questo però, sono convinto che il cambiamento continuo è un fatto a cui bisogna abituarsi anche se si rimane a fare lo stesso lavoro. Quando ho cominciato a fare il Cio, oltre dieci anni fa, la passione era la stessa, ma lavoravo in modo diverso di come ho lavorato cinque anni fa o anche solo due anni fa. Siamo sollecitati continuamente a cambiare perché evolvono le tecnologie e i modelli di business di riferimento e bisogna perciò uscire dalla propria comfort zone. E questo è sicuramente uno degli aspetti più belli e motivanti di questo mestiere.

Torniamo a Banca 5. Che benefici ha un esercente che entra nel vostro network e ci sono dei requisiti a cui deve rispondere? Inoltre, nella considerazione generale che grado di accoglienza ha la figura del tabaccaio? Sicuramente per molte persone entrare in un esercizio di questa tipologia non è la stessa cosa che recarsi nella tipica filiale di una banca...
Il tabaccaio che si convenziona con Banca 5 trae molti vantaggi. Da un lato con Intesa Sanpaolo è stata sviluppata una convenzione dedicata che prevede delle ottime condizioni economiche. Dall’altro per l’esercente si apre la possibilità di aumentare i servizi rivolti alla clientela con soluzioni di tipo transazionale semplici e immediate che rappresentano un ottimo complemento alla sua attività tradizionale. Grazie ai nostri servizi il tabaccaio registra un aumento delle presenze nel suo negozio e quindi può sviluppare tutta una serie di attività. L’unico tema di non interesse per noi è il gioco. Il gioco, soprattutto quello d’azzardo, non fa parte del nostro Dna e non ne farà mai parte.
Detto questo, per venire al secondo tema, posso dire che i tabaccai sono portatori di un livello di fiducia molto alto. E in quest’ambito il tema fiducia è molto importante. Il tabaccaio è solitamente una persona riconosciuta all’interno della sua comunità di quartiere o di piccola città. La frequentazione del tabaccaio generalmente non è occasionale, di solito le persone tornano dallo stesso esercente perché è vicino a casa, lo conoscono, è della zona. Non ha barriere all’ingresso. Il tabaccaio già negli anni ha poi abituato la clientela a essere riconosciuto come un punto di erogazione di servizi e le tabaccherie non sono più frequentate solo da fumatori... Il livello di soddisfazione che stiamo registrando relativo ai nostri servizi, sia quelli rivolti ai tabaccai sia soprattutto quelli per i clienti finali, è molto alto. La quasi totalità dei clienti oggi ci dice che è entusiasta di questo nuovo modo di operare. Alcuni servizi, come la possibilità di prelevare contanti, stanno assumendo sempre di più un carattere anche sociale per grandi aree del territorio italiano.

Silvio Fraternali

Per quanto riguarda la vostra presenza nella rete dei tabaccai italiani avete delle strategie di espansione?

Come dicevo siamo presenti in circa 20.000 esercizi su un totale di circa 50.000. Abbiamo naturalmente un piano di rafforzamento della rete che ha come obiettivo la copertura del territorio e non il solo fine dell’aumento dei tabaccai convenzionati. Per aderire alla nostra convenzione, l’esercente sottoscrive un servizio e paga un canone mensile per operare con Banca 5 a fronte dei benefici che ne ricava. Naturalmente molti tabaccai già utilizzano servizi di pagamento erogati da altri operatori, da parte nostra non richiediamo esclusive per lavorare con noi.

Nella fase di ideazione, sviluppo e distribuzione dei vostri servizi come vi relazionate con i tabaccai? Quando raccogliete i loro feedback?
I tabaccai sono protagonisti nel processo di creazione e validazione dei nostri contenuti. Mai come in questo mercato contano moltissimo non solo i prodotti che facciamo, ma soprattutto le modalità e i tempi nei quali vengono eseguiti, e quindi il ‘come’ li realizziamo. In questo settore è il fattore ‘come’ a determinare la possibilità di successo di un prodotto rispetto a un altro. Il tema dell’ascolto per coinvolgere i tabaccai nella creazione di un nuovo prodotto è per noi basilare. Organizziamo anche focus group su specifici temi ai cui partecipano alcune decine di esercenti. Organizziamo anche incontri dedicati ai singoli territori, non è detto infatti che le esigenze di un tabaccaio della provincia di Vercelli siano le stesse di uno di Macerata o di Lecce.

E per quanto riguarda la fase di rilascio dei servizi?
Non avviene mai in una logica ‘big bang’. Un servizio nuovo inizia a essere distribuito in un numero limitato di tabaccherie. I titolari di queste vengono informati che sono i primi a erogarlo e sono invitati a mandarci i loro feedback fin da subito. In un arco di tempo ristretto raccogliamo osservazioni e richieste di miglioramento e nel corso di poche settimane, massimo tre, implementiamo un ciclo virtuoso di revisione del servizio dove ogni tre giorni rilasciamo un nuovo sviluppo e su questo raccogliamo di nuovo altri suggerimenti. L’interazione continua con le persone che devono usare il nuovo servizio è basilare. È il tabaccaio che ha la relazione con il cliente finale e quindi se è convinto della bontà di un servizio allora è uno ‘straordinario’ motore di adozione dello stesso, se non è convinto, all’opposto, quel servizio non verrà utilizzato. Quando grazie ai feedback dei tabaccai abbiamo reso efficace ed efficiente il nuovo servizio, allora lo diffondiamo a macchia d’olio su tutto il territorio nazionale. È una sfida continua quella di rispondere alle loro richieste e bisogna tener conto che essendo una platea così vasta e distribuita in tutte le zone d’Italia, le persone di Banca 5 si interfacciano di volta in volta con culture, approcci e linguaggi molto eterogenei e diversi tra loro.

Quali sono le scelte tecnologie che avete fatto a supporto del modello di Banca 5?
Banca 5 si pone per le sue caratteristiche intrinseche in un tema di integrazione nei confronti dell’utente finale sia consumatore sia tabaccaio. Integrazione che tocca il mondo dei pagamenti e quello dei servizi transazionali. In questa logica abbiamo quindi messo in campo e continuiamo a sviluppare una piattaforma tecnologica altamente innovativa – Open Banking – aperta proprio all’integrazione di soluzioni anche di terze parti (vedi box). Naturalmente ci stiamo preparando a integrare tutto quello che arriverà grazie alla PSD2, e Banca 5 nasce quindi nativa PSD2, sfruttando le potenzialità ‘artigianali’ che oggi la normativa e il mercato concede. Mano a mano che arriveranno nuove funzionalità, queste entreranno nativamente nel nostro patrimonio di applicazioni e servizi. Inoltre, la nostra architettura abiliterà nuove relazioni, che devono essere supportate da accordi di partnership industriali, con soggetti terzi variegati, ma soprattutto con il vasto mondo delle fintech.

Può approfondire questo punto, anche con un esempio?
La chiave è proprio costruire delle partnership industriali. Fino a oggi la collaborazione tra il mondo delle banche, diciamo tradizionali a cui facciamo riferimento anche se Banca 5 non è propriamente una banca tradizionale, e le fintech si è concentrato invece su partnership commerciali o di tipo finanziario per raccogliere investimenti su questi nuovi soggetti. Il nostro approccio è invece diverso.
L’esempio che porto è quello di Oval Money, entità creata a Londra da professionisti italiani. I clienti di Banca 5 che vogliono risparmiare e investire in modo semplice, troveranno in Oval Money uno strumento facile e fresco che propone un meccanismo originale.
Il cliente fissa un budget mensile o settimanale per le sue spese che gestirà attraverso il borsellino elettronico attivo nel suo smartphone. Oval Money si occuperà di investire a fine settimana, o a fine mese, i soldi che il cliente avrà risparmiato.
Stiamo già lavorando per configurare un secondo accordo di partnership con una fintech che si occupa di ‘instant insurance’.
Nel nostro schema, le fintech per la vendita dei loro servizi continuano a utilizzare i loro canali online, e a sviluppare il loro modello di business, ma si appoggiamo ai nostri sistemi di incasso e pagamento che sappiamo gestire bene con strumenti di tipo retail.
Nelle nostre partnership quindi ognuno fa leva sulle proprie competenze specifiche: noi siamo specializzati nell’ambito appena detto, che per le fintech tendenzialmente non è parte del loro core business. L’idea è quindi quella di unire le forze per lavorare in sinergia e crescere uno insieme all’altro.
Il nostro è un modello aperto che vogliamo popolare, a questo proposito la nostra ricerca si rivolgerà a quelle entità che risulteranno molto focalizzate su singoli modelli di business.

Quali sono gli elementi di innovazione abilitati dalla tecnologia che porta Banca 5 sul mercato?
Credo che Banca 5 sia uno dei primi esempi concretamente realizzato del modello ‘Bank as a platform’, caro a Gartner, che mette al centro un modello dove è possibile integrare realtà diverse, anche di frontiera come dimostrano gli accordi con le fintech, con una logica industriale e non solo commerciale, e permette di espandere canali e capacità di erogazione dei servizi.
Banca 5 è per questo una realtà unica sul mercato: abbiamo inserito un nuovo canale non convenzionale in modo olistico all’interno del sistema multicanale del Gruppo; e questo è un altro tassello della visione di Intesa Sanpaolo che vede il cliente al centro. Non siamo infatti un canale separato dal resto della banca che si affianca verticalmente a tutti gli altri, modello oggi adottato da un operatore del mercato francese.
Il Gruppo Intesa Sanpaolo in questi anni ha creato nuovi modelli di business, come ‘Intesa Sanpaolo Casa’ o ‘Intesa Sanpaolo Forvalue’ che fanno mestieri diversi da quello della banca. Sono realtà di nicchia che però consentono di posizionare in modo diverso e più ampio Intesa Sanpaolo, di allargare la sua offerta, di dare un servizio più completo, e di mettere il cliente sempre più al centro. Banca 5 rientra in questa logica e quanto stiamo iniziando a sviluppare insieme alle fintech connoterà il nostro ecosistema come altamente innovativo.

Nel percorso di creazione di Banca 5 avete fatto riferimento all’approccio ‘ContinuousNext’ di Gartner. Ce ne può parlare?
Come dicevo abbiamo cambiato il nostro modo di lavorare con l’obiettivo di aumentare il nostro focus progettuale. Per fare questo ci siamo aperti alla collaborazione e alla condivisione tra le persone anche ripensando agli spazi fisici di lavoro. Sono così nate delle isole di lavoro multidisciplinari che raccolgono intorno a sé tutte le competenze e le professionalità interessate a un determinato tema progettuale. Lavoriamo quindi con logiche ‘agile’ e ‘scrum’ per chi conosce questi modelli, che abbiamo adottato già con successo in altre aree della banca – Mondo Multicanale, Digital Factory – e che quindi abbiamo riportato anche in Banca 5. In queste isole si lavora con un forte commitment sui progetti, si lavora per priorità, c’è una forte responsabilizzazione sullo stato di avanzamento delle attività, questo grazie anche all’adozione di tecniche e strumenti di visual management. In ogni isola il progetto viene seguito dall’inizio alla fine, ossia: ideazione, sviluppo, messa in produzione e ‘post vendita’. Sia le persone di produzione direttamente coinvolte, sia quelle che operano in strutture collaterali – per esempio ufficio legale, compliance, amministrazione... –sanno che le isole sono i luoghi dove ‘avvengono le cose’. Questo crea un’accelerazione verso il cambiamento e porta una cultura dinamica in azienda che è uno dei fondamenti del Continuos-
Next.

Ci può dare qualche numero sull’attività di Banca 5 e quali sono i target che dovete raggiungere?
Siamo molto contenti del fatto che da quando la funzionalità è operativa, agosto 2018 ossia sei mesi, abbiamo registrato oltre 700.000 prelievi, con una media giornaliera superiore a 6.000 e oltre 180.000 clienti hanno utilizzato i nostri servizi. Ovviamente siamo all’inizio e i numeri devono crescere.
Il modello di Banca 5 ha un riferimento olistico sul Gruppo, il nostro primo obiettivo è quello di sostenere il piano di impresa di Intesa Sanpaolo. È molto importante per il Gruppo che il nostro nuovo modello di business si dimostri un modello di successo. Inoltre dobbiamo naturalmente mantenere e anche accrescere la nostra rete, anche se lavora con noi già il 40% dei tabaccai italiani. Dobbiamo mantenere questo presidio e sviluppare nuovi servizi, perché la rete dei tabaccai giustamente ce ne chiede di nuovi per aumentare le possibilità di business, e il nostro impegno in questo senso è presentare ogni mese un nuovo servizio che possa attirare l’interesse dei clienti e dei tabaccai. Molti servizi nascono, vivono per un certo tempo e poi scompaiono. E quando spariscono delle fonti di business bisogna trovarne altre. È quello che è successo per esempio con i voucher per il lavoro, un servizio sul quale abbiamo lavorato tantissimo e che ci ha dato molta soddisfazione, ma che oggi, non essendoci più i voucher, è stato cancellato. Un altro obiettivo per noi importante è infine capire, nel momento in cui spostiamo i clienti su una rete indiretta, se una determinata area risponde con lo stesso livello di soddisfazione sui servizi di quando invece c’era una presenza diretta. Stiamo in questo senso facendo delle sperimentazioni in alcune aree per capire il livello di risposta del territorio.

Come si inserirà l’esperienza di Banca 5 nel mondo delle banche più in generale e non solo in rapporto al Gruppo Intesa Sanpaolo?
Il mondo bancario ha subito molte trasformazioni negli ultimi anni e molte ne subirà in futuro. L’avvento del digitale ha portato evoluzioni importanti sia nei modelli di servizio sia nelle organizzazioni interne alle banche. Non so dire se, e in che modo, l’esperienza di Banca 5 influenzerà il mondo bancario italiano in generale. Posso però dire che nel corso di quest’anno il progetto di Banca 5 ha suscitato molto interesse, oltre alla semplice curiosità. Alcune banche, per esempio, ci stanno chiedendo di poter accedere ai nostri servizi. Hanno capito che Banca 5 è un modello diverso.
Ricordiamoci che stiamo parlando di servizi molto basici che hanno anche una valenza sociale. Se in molti comuni non c’è una filiale bancaria e nemmeno uno sportello Bancomat self service, è più probabile che ci sia una tabaccheria. Gestire anche solo dei punti self non presidiati sul territorio in località lontane e/o disagiate per una banca è comunque un costo.Questi non sono aspetti tipicamente concorrenziali tra banche, ma anzi ci si può lavorare insieme.
Più significativo e d’impatto sarà sicuramente il tema fintech. La nostra esperienza vuole diventare una dimostrazione concreta di quello che una banca, diciamo ‘tradizionale’, può realizzare con questi operatori. Da anni si parla molto sul come sia possibile realizzare questo tipo di collaborazione, ma fino a oggi di casi reali di questo tipo se ne sono visti molti di tipo finanziario e pochi di quelli con risvolti industriali come il nostro.
Poter realizzare nel concreto uno dei temi di cui nel settore si parla da anni è uno dei punti più importanti per Banca 5 e sicuramente la nostra potrà diventare un’esperienza di riferimento per tutto il settore.

Cosa sarà Banca 5 tra cinque anni?
Con Banca 5 abbiamo impostato un modo nuovo di fare banca e di portare servizi ai clienti. Vogliamo consentire una convergenza tra fisico e digitale di cui il mercato e i clienti hanno fortemente bisogno. Le filiali del Gruppo Intesa Sanpaolo saranno sempre più centrali nel rapporto con i clienti per tutti i servizi a valore aggiunto, mentre per le attività transazionali Banca 5 affiancherà le innovative soluzioni digitali del Gruppo.
Dobbiamo diventare sempre di più un pezzo importante della strategia di Intesa Sanpaolo nella gestione del cliente anche per cercare di aumentare il livello di bancarizzati in Italia, dove ci sono ancora spazi di crescita. E poi vogliamo creare questo mondo nuovo, che non so ancora dire che cosa sarà tra cinque anni, dove prenderanno forma relazioni fino a oggi inedite come la collaborazione con le fintech. Sarà un modello di rottura rispetto al passato e contribuiremo a dare forma a un ecosistema diverso da quelli finora visti. Abbiamo la potenzialità di favorire la creazione di un nuovo standard di mercato o se vogliamo una nuova baseline di partenza per chi vuole fare banca.

 

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